在ERP实施过程中，您将面临五到十个非常关键的战略设计决策。这些可能很关键，因为它们会影响您的业务运作方式；它们可能很关键，因为它们会影响每个人的语言和行为；或者它们可能很关键，因为它们曾经是传统的圣牛，而变革将带来巨大的动荡。作为避免ERP失败的第一步，需要在ERP实施团队内部，实施团队与业务部门之间以及业务部门与整个组织之间做出这些ERP决策方面达成共识。

如果这五到十个关键决策没有按时做出（根据ERP项目计划），或者没有按时做出，但没有得到业务部门的同意，那么其他许多设计决策将从高水平的人也开始落后。达到某个临界点后，就无法保存ERP的实施日期。但是错过的实施日期并不是失败的ERP实施。当项目经理或ERP团队选择先提出有争议的决定以保留在项目计划中时，就会发生ERP失败。当这种情况发生时，对下游的影响开始被人扫除。ERP上线有很多惊喜，有时足以破坏业务。

寻找危险信号

您如何识别这种情况是否发生？最明显的是，根据项目计划，关键的决定迟到了，而且没有解决方案。如果没有逾期的决定，那么您和您的下属应该能够以一种令人信服的方式阐明为什么解决方案是最好的。接下来，如果您因为不完全知道他或她将如何反应而没有将决定告知您的执行发起人，那么您可能会一蹶不振。最后，如果从上级决策中分支出来的下级决策开始变得越来越困难，那可能是因为没有人考虑过上级决策。

为什么会这样？在赞成/反对的比较中，两个或更多个解决方案可能是如此接近，以至于选择一个解决方案会感觉很随意。企业可能没有勇气改变不良的商业模式。高管可能不想处理政治影响。功能失调的组织可能不知道如何解决冲突。无论是什么原因，一个推迟或避免的决定都会播下可能导致ERP全面失败的种子。

做出有关ERP的决定需要零时间。收集与决策相关的事实，安排会议讨论决策，传达决策以及获取决策反馈都需要大量时间。确保组织的决策过程是一个健康的过程，并且有明确的政策，可以在必要时将后期决策一直升级到C级。通常，仅仅威胁要升级一个决定就足以改变行为。