设置制造绩效指标是指收集，分析和/或报告有关个人，团体，组织，系统或组件以及出于我们的目的而构成的制造组织的绩效的信息的过程。
为了实现有效的绩效管理，必须正确定义，理解和例行使用正确的制造绩效指标。持续的业务成功需要适当的绩效衡量。
测量会影响行为。
关于业务中使用的度量标准和获得的结果，俗语“您得到了所付的钱”是完全相关的。同样，您无法控制无法测量的内容。没有度量标准，结果的解释就变成零星的，几乎没有问责制。
制造绩效指标将注意力集中在期望的性能上，并向经理和执行者提供有关实现期望结果的程度的反馈。
持续的业务成功需要适当的绩效衡量。
明确定义的绩效衡量标准会将特定结果与组织的总体目标联系在一起。
对于典型的ERP项目团队，制造绩效指标包括：
与客户相关：预订，服务和响应能力
质量–产品和过程
运营–能力和吞吐量
质量：第一次通过，纠正措施
设备–利用率和效率
库存–投资和准确性
设备维护–计划内和计划外停机
员工发展–灵活性和创新
财务–成本和盈利能力
合规性–问题和纠正措施
考虑到当今ERP软件供应商提供的产品，业务分析和商业智能工具可帮助您轻松，快速，可靠地进行此监视，而无需深入研究计算机编程技能。
这些工具可用于将一项措施与另一项措施相关联，以得出结论并确定根本原因问题。
传统度量通常与财务度量相关，财务度量比问题本身更能说明问题。这些都是基于历史的，并不面向未来。可以根据未来目标来陈述它们，但是它们在定义如何实现这些目标方面很差。
传统指标倾向于强调对特定活动的控制，而不是将注意力集中在更大的画面上。他们趋向于本地化的目标，落后于绩效而不是领先于绩效，并且往往被少数关键人物紧紧抓住。
非传统的度量标准在本质上更为领先，并且与组织的战略目标有关。这些措施与企业的生命线息息相关，因此，受监视的每个活动都为组织试图实现的目标增加了价值。
这些概念是选择ERP时要考虑的关键。通过将关键的业务驱动因素并入所使用的度量中，它们往往更加面向流程，倾向于鼓励跨公司边界的集成，并着眼于客户视为价值的期望结果。
在制定制造绩效指标时，重要的是创建易于理解并成为个人影响的指标。
为了说明这一点，在另一个生产交货期为十二周的产品的组织中，关键指标是交货时间。
听起来不错，但是由于上游流程故障，几个工序的最后一个部门迟到了六周才收到订单，这对相关人员来说是毫无意义的指标。他们无能为力，不影响指标，因此他们甚至不必担心。
相反，通过建立一个周期时间度量标准来测量每个操作之前所花费的时间，我们能够减少除法的总周期时间。每个人都理解并知道如何影响周期时间。
对于制造绩效指标，需要引起注意，以确保这些指标与企业的生命线相关。他们需要强调要完成的真正愿望。
还必须注意组织的文化，以便适当地使用度量以及如何接收度量。仅选择一些关键指标以显示在ERP报告中以获取整体绩效，以便人们可以专注于关键因素。如果您的指标报告长达几页，则可能包含太多指标。
考虑性能指标的缺点。如果设计不当，它们可能会导致人们专注于达到指标，而没有考虑向客户交付价值的更高目的。
如果要实现这一指标的环境是千篇一律，人们还可以“游戏系统”，这会使员工士气低落。请记住，您通常会得到所需的报酬，因此，设计绩效衡量系统需要有一定的灵活性，这样人们才不会不惜一切代价被困在获得数字上。
当实现指标变得比交付价值更为重要时，需要对现有指标进行审查。
总而言之，制造性能指标对于监视和实现结果是必不可少的，但是在设计测量系统时，必须谨慎行事。
将措施与企业的生命线联系起来
符合组织的文化
创建易于理解和计算的指标
衡量人们可能会影响的结果
仅使用一些关键措施
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