CIO及其IT部门通常与执行团队及其组织的业务需求脱节。尽管CIO和IT主管的最佳意图是委托使技术与业务的整体需求保持一致，但大多数人还是没有这样做。我们的客户经常看到类似的现象。在许多情况下，CIO过于沉迷于ERP实施的技术方面，以至于他们看不到更大的前景。

ERP供应商和系统集成商经常夸大其技术能力，而无视这些能力与客户的运营需求的契合度，这进一步加剧了火势。这种趋势的原因与CIO无关，而与业务性质的变化有关。IT系统无法跟上我们从由注重生产力的工业市场向注重协作的知识型经济的转变。ERP行业在传统上构建软件的方式与当今企业和政府实体的需求之间面临着类似的脱节。

那么，这对要实施新ERP系统的普通CIO或执行团队意味着什么？CIO和其他主管可以通过以下几种方式更好地利用其ERP软件计划，以确保组织的业务和技术方面保持一致：

1.业务流程再造应更全面，而较少关注系统事务

在设计ERP软件时，大多数系统集成商，顾问和供应商都倾向于将重点放在系统事务上。但是，这种方法比1990年代更适合1990年代的ERP系统。这也是近年来ERP失败率没有提高的主要原因。业务流程重新设计应该专注于确定不同部门可以更好地协作，共享知识并更有效地创建更好的产品的方式，而不是着重于如何简化击键并确定特定字段在某些屏幕上应该出现的位置。自上而下的业务流程再造方法最适合完成此任务，它将满足项目下游技术团队的配置要求。

2.组织变革管理不仅需要帮助员工更好地理解ERP系统的工作原理，而且还需要改变他们的工作方式

组织不断从工业实体演变为以知识为基础的协作中心，需要通过这种变化对员工进行培训和管理。在这种变化的过程中，员工将抵制时光倒流的努力，并强制安装为1990年代工业制造商需求而配置的ERP系统。尽管上面的第一点将确保配置软件以满足现代需求，但是仍然需要有效的组织变更管理计划，才能将员工，客户和供应商转变为这种新的业务方式。无论软件的技术设计或实施水平如何，该软件都不会为您完成。

3. ERP项目管理也需要同时关注业务需求

大多数ERP实施所需时间比预期更长且成本高于预期的部分原因是因为项目团队一开始就设定了不切实际的期望。传统的ERP顾问和系统集成商没有业务意识，因此他们发现很难将ERP实施作为业务计划而不是技术项目进行管理。当然，如果您真的尝试了，理论上可以在周末实施和配置ERP系统，但是如果您不想满足您的业务需求，则不能。后者是需要时间的，需要进行预算和计划。CIO和业务之间的脱节在ERP系统和业务之间同样普遍。一个有效的项目管理团队和方法论，专注于业务和成功实施ERP的技术要素是克服这一常见陷阱的唯一方法。

我们已经看到了症状，研究了原因并针对客户情况提供了解决方案。希望这会激发公司采取行动避免重复过去的错误。