有些公司对“ 组织变更管理 ”一词有些反感是有原因的。这是因为大多数变革计划都失败了。
在数字化转型和ERP实施计划领域，组织变更管理是最容易被误解，含糊不清和最无用的术语之一。对于一些：
它描述了无法带来可衡量的业务价值的“动feel的感觉”活动；
其他人则不知道该术语的含义，或者充其量是含糊不清的。
它被认为是非关键的，因此忽略它的选择成为一种选择。
理解它，但没有意识到与ERP实施成功的直接关系；
为了节省时间或金钱，将其从ERP计划中剔除；
将其与新的软件培训混为一谈（它不仅限于培训）。
此外，大多数ERP 顾问对组织变革有非常近视的看法。大多数人更喜欢软件选择等活动，这也难怪组织变更会带来严重的感知问题，太多不完整，管理不善或缺少变更管理措施会导致实施延迟或失败，从而导致上述严重后果感知问题。
我在将感知与现实相协调时遇到了麻烦，因此我最近在LinkedIn上提出了一个激烈争论的问题：由于组织变革管理一词在许多人的口中留下了不好的味道，有什么替代性的，更具描述性的术语？我在评论线程中收到了一些很好的建议，例如工作流调整，人员支持和利益相关者管理。其他人则建议不要更改名称，因为对该术语的抵制是对自身及其本身的变更的抵制。其他人则称我为组织变革的支持者不够。
在进行了这种在线讨论之后，我意识到我错过了更大的前景。我没有试图为组织变革找到一个更好的名字，而是意识到我需要专注于定义什么是组织变革管理，应该是什么，而不是依靠人们的看法。
通常在执行或管理级别上有人不参与更改。您可能不会赢得所有人的胜利，但是您应该能够最大程度地实现转换。对于极端电阻器，您的重点应该放在抵消其对变更计划的负面影响。这可以通过确定关键利益相关者并实施有针对性的计划来参与并“出售”他们对变更的重要性来实现。确保与组织中的关键角色进行双向双向沟通。这可能包括需要让您的CIO参与进来的情况。某些CIO可能会专心于ERP项目的技术愿景，而这不利于确保成功的必经之路。
业务流程管理和变更工作可以说是任何数字化转型中最重要的部分。我不是在谈论员工将信息输入系统的方式。相反，我指的是更高级别的业务流程更改，以及人员角色和职责的更改。您新定义的流程与新软件的融合程度如何？这些变更可能会导致多达一千人的死亡，因此确保对变更的影响进行明确定义并与员工反复审查非常重要。它比听起来更困难，更耗时。
每个人都想知道新系统对他们个人意味着什么。他们想知道他们的工作将如何变化。有些人可能会担心被解雇，因此请尽早解决这个问题。他们想知道只有他们理解的那套电子表格会发生什么，因为他们创建了它们。一旦确定了特定的流程和职位变更，通过一系列多渠道的员工沟通将它们推广就很重要。这些沟通不应该等到培训后才开始，它们应该在几个月前开始。最佳做法是更改您的通信类型。不要依赖任何一种沟通方式，例如，期望某些员工不会阅读电子邮件。
组织变更管理不应该只是项目中的“烦琐”工作流。相反，它应该提供可衡量的业务价值。否则，某些人总会认为它是一个不错的项目，而不是项目的关键组成部分。确保您的组织变更活动都与可衡量的业务收益，绩效指标和关键绩效指标挂钩。这是引起管理人员注意并确保整个项目带来正投资回报的最佳方法。
您和您的团队可能会在其他员工之前就已经做好了应对变化的准备。您需要依靠客观且可量化的方法来衡量员工的准备情况，而不是依靠自己的直觉来衡量员工是否接受了必要的变更。这应该通过整个项目中的一系列在线调查和焦点小组多次完成，以便您可以评估组织变革的动向。它还将确定在上线之前应解决的持续阻力。一旦组织准备好进行更改，则仅在新系统上拨动开关。
对组织变更管理的误解不会一夜之间发生变化，但是正确地做正确的事将确保它在组织中得到良好的接受。
如果所有这些声音铺天盖地，也有独立顾问像全景知道如何执行和促进全面组织变革管理力度。聘请外部顾问也是使员工了解即将发生的变化的真实感受的有效方法。
客服毛燕