组织变更管理是ERP实施成功与失败的关键因素之一。实际上，在ERP项目失败的十大原因中，大多数与组织变更管理直接或间接相关。

从表面上看，这都不奇怪。任何ERP实施都涉及很多变化，大多数员工都在为这些变化而苦苦挣扎。即使不是新系统用户的员工，也会受到业务流程，业务术语和其他变化的影响，这些变化看似无害，但在上线后可能会使操作陷入混乱。这就是为什么只有一半以上的ERP实施在上线之时会遭受某种运营中断的原因之一。

更糟糕的是，大多数ERP顾问要么不了解组织变更管理，要么没有适当的工具集来帮助他们完成实施。由于他们通常将重点放在技术配置和设置上，因此他们通常没有足够的能力来应对变更的“人员”方面，尽管事实上这将影响或破坏其ERP实施。

那里有许多组织变更管理理念。它们大多数无效且不明智，但了解它们很重要，这样您就可以从一英里外看到危险信号：

1.   没有组织变更管理。许多组织和ERP顾问完全忽略了组织变更管理。他们有很多看似很好的借口而忽略了这一需求，例如：“我们的员工讨厌当前的系统，因此我们不会轻易改变他们。”这通常是正确的，也就是说，直到细节和在实施过程中，变化的幅度变得更加明显。尽管此时员工对变更的抵制通常是极端的，但制定一个有效的计划来减轻变更通常为时已晚，因为在这一点上还没有人注意。

2.   仅培训。这可能是组织变更管理的最常见版本。大多数组织及其ERP顾问都知道培训很重要，但他们不知道培训只是有效的组织变更管理计划的许多组成部分之一。这种哲学的危险部分是，对这种方法有罪的人认为他们在做正确的事，因此他们不知道自己不知道的事情。当他们意识到培训不足以达到他们所需的组织一致性时，他们离上线仅几周时间，这对于为组织进行任何持久的变革为时已晚。

3.    “他们会因为我们这样说而改变。”尽管第二点是整个项目团队最普遍的组织变革管理理念，但在执行董事会中这是最普遍的。尽管很难说服大多数高管这种方法并不像听起来那样简单，但我们的咨询团队通常会与高管和项目发起人交谈。员工可能会提出要接受变革的立场，但更隐蔽和更隐蔽的抵制形式更具破坏性，并且对大多数管理人员而言是无法察觉的。

4.   牵手唱歌。对于高管而言，这一驱动力使高管比其他变革哲学更加疯狂。他们不认为这与他们的新ERP系统有任何关系，因此他们通常会抵制它。尽管这种方法有一些优点，并且很多变更顾问可以在这一领域提供帮助，但这是对变更的一种非常近视的看法。此外，这种“感觉良好”的变更管理方法可能会对组织产生一定的影响，但不一定专注于成功实施ERP所需的文化和组织变更。

5.    通过反复试验进行更改。尽管这种更具增量性的变更方法可以在具有多个部署阶段的长期项目中有效，但现实情况是，大多数组织都试图在尽可能短的时间内实施，这在许多情况下都不现实。这种方法很少能很好地用作核心战略，因此，在组织变更管理的背后具有一定的结构和深思熟虑的计划非常重要。

那么哪种方法最好呢？不幸的是，他们都没有。最有效的组织变革策略将上述所有方法结合在一起（第1点除外），而不是仅着眼于其中任何一种。有效的ERP实施与普通方法相比，对近视的看法更少，并且提供了更全面，更包容的变革方法。