与外部顾问签订合同以支持ERP软件的选择，实施和后期实施过程的最重要角色之一是对期望的管理，这种期望将在执行管理层，项目团队成员和整个组织的人员中产生。认识，响应并有效控制这些期望，对ERP项目的整体感知和实际成功的影响，与对项目计划的有效管理和实现既定收益的影响一样大。

至关重要的是，在ERP选择或实施项目的每个阶段中，都必须为组织的所有部门以及可能受此更改影响的外部实体（客户，供应商和其他业务合作伙伴）创建适当的期望。制定切合实际的期望的关键是设计和执行一个健壮而有效的沟通流程，该流程已集成到项目的每个阶段，从决策过渡到新业务系统再到项目完成为止。

一旦做出了实施新业务系统的决策，则应将该决策传达给组织，并阐明导致该决策的原因及其主要目标。如果确定了何时使用咨询专业知识的决定，则该解释还应包括将指派给项目的顾问的角色。

一旦到位，项目团队的咨询部门应在建立持续的沟通过程中提供协助，以告知组织的所有成员有关将用于执行过渡的方法，项目阶段，各种角色和职责的信息。分配给该项目的人员，将被要求支持该项目的人员的职责，为确保其成功而必须做出的不可避免的妥协以及预期的时间表。

在初步了解了整个项目要素之后，必须建立一种沟通流程，以便为组织提供对项目进展的持续，现实的看法，包括可能影响期望达成的任何方法变更或障碍。在这方面，顾问的角色对于确保在整个实施过程中传达项目状况的真实表现至关重要。内部项目团队人员倾向于避免交流棘手的问题以保持对项目正面看法的趋势实际上会产生负面影响，如果创建了不切实际的期望然后又没有实现这些期望。

用于管理期望的沟通工具将根据组织内的需求和能力而有所不同，但应根据其有效性进行选择。诸如定期执行人员进度报告，职能部门更新，项目推广活动，新闻通讯等交流机会就是示例，但流程需要适合组织的结构和文化。

只有强调发展现实的和可支持的期望，才能使分配用于实现目标的资源有效地履行职责，并在项目的整个过程以及新的系统，程序和过程中获得组织其他成员的信任和支持。制定政策是企业日常工作的一部分。