ERP的选择和实施计划只有在了解该流程不仅仅是更换旧版软件或调整一些IT解决方案的情况下才会成功。
在学术和现实世界的分析中，我已经完成了，很清楚，ERP实施是变更管理计划。
变更管理不只是一个阶段。相反，必须在技术项目的每个阶段将变更管理融入评估，选择和实施方法的架构中，并纳入项目计划和团队文化中。
在变革推动者，采纳者，影响者和抵抗者从当前状态过渡到未来状态时，不断意识到这一点至关重要。
作为研究变更管理和ERP的学术研究人员的发现的一个例子，研究表明，ERP方法论不是万能的。
研究人员对一家大型电子制造商进行了研究，该制造商与十个全球分布的组织“由他们自己的王国内部的国王领导，有些拥有自己的议程”。
为了使流程与公司目标保持一致，全球制造商的领导团队决定通过实施ERP应用程序来集中组织流程。
研究指出，该项目之所以成功，是因为它强调变革管理，并从实施中汲取了以下领导力转变的教训：
吸取过去的经验：从过去在重组和IT实施方面的努力中收集见识。试图将失败的项目放在组织后面是很诱人的，而是花一些时间做“事后调查”，以研究导致ERP实施失败的原因。
考虑相互依赖性：预测组织和IT系统中的变更之间的动态交互。企业技术项目可能需要在业务的各个领域（例如财务，会计和供应链），车间，生产，库存，质量管理，运输等相互依赖。
收集企业范围的意见：管理变更，以便当地条件确定实施的适当时间表。涉及企业系统标准化的“自顶向下”方法很少成功。从所有受影响的组织中获取意见，以充分了解需求和项目目标，这有助于最大程度地减少阻力并推动用户采用。
倾听：学习倾听受重组影响的人们的关注和想法。再次在这里，请注意劳动力将如何对新的ERP系统做出反应。为了使转换成功，人员组成部分是项目成功的最关键部分。
变更管理和ERP –需要考虑的其他最佳实践
从以上的经验教训可以清楚地看出，在变更管理和ERP中，重点必须放在人员和流程以及技术上。成功源于一种结构化的，有目的的方法，该方法旨在帮助人员，团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。
研究人员在上述四个“经验教训”的基础上增加了以下含义，可在ERP项目管理期间付诸实践 ：
将变更期间的持续失败视为学习的机会，并建立支持该变革的组织文化。
开放供讨论和反思，不要害怕在变更过程中改变战略方向。
重新利用过去的经验中基于技术和组织的学习。
将IT项目视为需要不断改进的正在进行的计划的一部分。
根据方法的不同，将设计更改为经验水平，学习阶段和每个单元的不同活动。
将IT项目预算的至少50％分配给变更的组织方面，例如开发新流程，角色，例程，沟通，教育和培训。
将变更管理放在执行议程的首位，并开发执行它的工具，角色，方法和技能。
确保担任变革推动者和变革管理者的领导者在聆听和沟通方面表现出色。
客服毛燕