一旦业务计划流程中的所有这些项目都准备就绪，就可以将您的团队放在一起了。
该团队不是负责监视流程的委员会。持续改进团队积极参与定义和实施项目，同时管理整个流程。
他们沉浸在过程的各个方面，并且可能是项目的积极领导者或参与者。另一方面，此任务不是全职工作。
高绩效的团队成员并有可能成为公司未来的领导者，应选入其中。明确提出的要求应事先提到，以便所有团队成员都知道持续改进团队成员资格是一项特殊的奖励，并且将超出他们在公司内部的正常职责。
每个持续改进团队成员都应代表公司内部的职能或流程，并有权为其职责范围做出与项目相关的决策。
理想的团队规模是4-6人。这将使深厚的人际关系和牢固的同志心得到发展。将团队规模保持在此范围内还可以减少会议的日程安排挑战，并允许团队有效地管理内部讨论。
团队的主要目标是管理机会效益矩阵（OBM）。OBM以优先级格式包含所有已识别的机会，包括机会对公司影响的估计。
只有在团队成员之间进行了认真的讨论之后，才应积极应对项目。讨论应确保作出重大承诺以编组成功实施所需的资源。还应提及上述资源的可用性，以便可以在规定的时间范围内完成该项目。
此步骤涉及创建绩效指标的平衡记分卡，该计分卡将提供有关已实施项目有效性的即时反馈。我将在博客＃4中介绍更多内容，敬请期待。
就目前而言，可以说：不仅仅关注财务指标。这些可以由高级管理层管理，并且可能已经存在于您的公司中。可以通过测量流程周期时间，给定流程的生产率（产出除以投入）和库存减少来管理持续改进团队的重点，仅举几项可靠的绩效指标。
形成一致的节奏对于创造一种环境至关重要，在这种环境中，转换工作成为组织文化的一部分。
转换主管团队至少每两周开会一次，以跟踪进行中项目的状态。当启动新项目或遇到成功障碍时，将保证每周召开一次会议。每次会议都应要求出席。
过程的这一步是实际工作开始的时候。如果您考虑组织内的许多改进机会，则大多数（即使不是全部）似乎都是值得的，并且将有助于改善公司。
但是它们在财务上都会产生同等的影响吗？它们可以一次完成吗？您的组织可以同时管理几个主要项目？这些都是关键问题。
通过有效管理，项目将按时成功完成。如果不是这样，日期就会滑落，随之而来的是挫败感，没有人感到满意。
每个人都喜欢成为赢家！对于组织和团队中的个人都是如此。实现激进的目标有助于鼓舞和推动我们所有人。
您将在项目组合中进行一些较长期的工作，但会留有一些短期的获胜能力。
赶上旅程很容易，但是不要忘了告诉组织的其他情况。每月通讯是一个不错的起点。这些可以很容易地通过社交媒体爆炸来补充特殊事件。
有效的沟通计划将教育并激发整个公司的活力。随着时间的流逝，沟通计划将把变更过程牢固地整合到公司文化中。
最后但并非最不重要的一点是，重要的是要使老板保持循环。正确定义的持续改进计划将完全适合公司的长期计划，并支持近期和长期目标。
持续改进团队给管理团队的报告应该是每月员工/绩效审查会议的固定议程项目。这应该辅之以正式或非正式的团队成员绩效报告，涵盖成就和发展领域。
最后，让更多管理团队成员参与闪电战和长期项目。这种参与将成为在整个公司内促进文化变革的另一种手段。
当您着眼于着手替换过时的ERP企业软件系统的旅程中涉及的工作时，您可能会有些胆怯，或者您可能在最近的上线之后就筋疲力尽了。ERP实施工作。
在任何时候，只有通过推动您的新系统将或已经实现的文化和行为的长期变化来实现您所有努力的真正回报。要做到这一点，需要该学科使用我们所有人都熟悉的持续改进工具来定义和管理项目。
因此，做好准备，并在旅途中取得应有的成功。
客服毛燕