我是我家和办公室周围的杂工。如果某事不起作用，我会被召唤。我也很成熟（老），所以这些年来我学到了一些东西：分析问题时，请始终从基础开始。它插入了吗？它打开了吗？在大多数情况下，这两个问题的答案都是“是”。但是，如果答案不是“是”，您就节省了很多时间。小额投资可带来巨大回报，您希望ERP评估具有相同的心态。
在决定投入大量时间查找和实施新的ERP之前，让我们从基础开始：是否需要新的ERP系统？虽然这不是一个简单的“是/不是”问题，但我会尽力引导您在第1章中找到答案...因此，请继续阅读。如果你有绝对的把握，需要一个新的ERP系统-大！跳到第二章。
让我们从查看ERP频谱开始。一方面，用户由于没有集成的ERP系统而遇到问题，并且可以明确表达他们希望新系统为他们做什么。另一方面，一个组织拥有一个运行良好的集成ERP系统。中间原因是客户无法从ERP中获得最大收益，因为他们要么不了解潜在的功能，要么不知道如何正确设置它。
让我与正在考虑替换其当前ERP系统的中间人交谈。在这种情况下，我们的团队会将软件限制与缺乏培训分开。如果您通过购买新的ERP来解决培训问题，则需要在软件和培训上花钱。坦白地说，我们不会尝试将软件出售给具有适当ERP解决方案的公司，但不会对其进行培训。我们告诉他们接受培训。这是实际的答案，它解决了高管在ERP评估结束时经常看到的问题：当他们看到大量合同时：“为什么我们不只是接受已有的培训？”的确如此。
另一方面，软件限制是真实的。通常，这是组织软件已不再适用的标志，或者他们一开始使用的软件不正确。这些组织应寻求替换其当前系统。
如果您的公司属于“替换”类别，或者您没有ERP且需要ERP，那么让我们看一下ERP系统可以为您做什么。毫无疑问，ERP可以为公司带来很多好处。我将从六个高级好处开始。
我一遍又一遍地从寻找ERP的人们那里得知，他们已经超出了当前的系统。他们通常的意思是，他们的系统已经不复存在了 （复数）。他们的组织使用多个平台来运作，这些平台通过开会，开发电子表格并希望每个人都记得正确地做所有事情而“集成”。
随着新问题的出现，每个问题的解决方案都得到了发展。这可能涉及清单，更多电子表格，可能是Access数据库，甚至是为解决特定问题而购买的软件。接下来您知道的是，有太多不同的过程，清单和电子表格，因此很难完成任何任务。随着公司的发展，对更多管理人员的需求也在增长。尽管如此，已经“解决”的问题不断出现。最后，组织中的某个人清楚地说，“必须有更好的方法。”
有一个更好的办法：购买和实施一个集成的ERP系统，处理一切从报价到现金。这样就产生了一个数据源。它还可以为用户和主管提供更多信息，并减少会议和电子表格的数量。
这里没有魔术。单独使用ERP并不能解决所有问题。ERP的受过培训的用户，按照经过验证的程序，将会带来期望的结果。这需要工作吗？当然可以，但是可以带来红利。您可以解决因拼凑而成的解决方案而导致的问题的根本原因。
具有多个非集成系统和数据源的环境具有密切的相对关系：重复数据输入。而且可能输入的数据超出您的想象。
例如，假设一个制造组织有一个会计系统和一个单独的生产系统。在会计系统中输入客户订单。为了建立客户想要的东西，在生产系统中输入相同的订单以及客户的信息。订单物料的零件编号输入到物料清单和会计系统的生产系统中，以创建物料的采购订单。创建采购订单并输入物料。会计系统可以跟踪库存，但随后将物料用于生产订单，而会计系统不知道生产订单是什么。需要告知生产系统满足哪些物料要求，并在会计系统外部调整库存量。
这是很多重复的数据输入，并且列表仍然不完整。有许多生产订单，其到期日期和进度级别不同。公司如何跟踪这一切？电子表格和会议，当然！机会清单是会议的清单，会议的截止日期可以通过会计或生产系统生成，但是会议产生的注释是手写的。
我可以继续，但希望您能明白这一点。缺乏集成会导致人类必须花费大量时间和精力来填补信息空白。即使通过导出和导入数据简化了某些步骤，步骤的数量和所需的顺序也会使过程不稳定并容易出错。
多个非集成系统的主要后果是员工用猜测来填补信息空白。他们不会猜测是因为他们很懒。他们猜测是因为获取良好的数据非常耗时。在上一部分的会计系统/生产系统示例中，没有公司能够保持两个系统中数据的清洁和同步。太难了，所以您想出了一些捷径。快捷方式会留下空白；缺口充满了猜测。
以下是一些我通过猜测而非事实回答的合理业务问题：
该订单计划何时完成？
哪个产品线的毛利润最高？
特定工单的成本是多少？
预计什么时候出现材料短缺？
在某个时候，一家公司对事实的猜测感到满意，这是一个滑坡。在人们开始相信猜测是事实之前，需要花费很 长时间 。
有一天，我会对没有答案的情况进行有根据的猜测，但是公司应该努力根据事实做出决策。ERP之所以如此有用的原因之一是，它可以回答上述所有问题-无需猜测。
集成的ERP系统为需要它的所有部门提供了便捷的数据流：
客户需求创建工作订单→工作订单创建对原材料和产能的需求→将物料发布到工作订单→根据工作订单报告人工，开发实时在制品（WIP）值→根据客户订单进行装运→发票是针对货运的
信息不是通过对话而是通过系统。当用户遵循已定义的过程以确保下游部门可以使用正确的信息时，此方法将起作用。您仍然应该讲话，但是对话可以从已知问题的可能解决方案开始，而不是发现问题。（后者基本上是我去过或进行过的每一次生产会议。）
我总是很惊讶没有集成ERP系统的物料经理如何在生产需要时确保物料在那里。他们对不完整信息的处理似乎是不可能完成的任务，但是我看到它反复出现。有几家公司在这个职位上拥有完美的人选？这么多公司能如此幸运吗？当然不是。
仔细检查，就会发现材料经理在没有集成ERP的情况下运行的趋势。首先，这个人通常已经在公司或行业工作了很多年，并且擅长有根据的猜测。其次，他们也倾向于遵循简单的材料采购规则： 如有疑问，请购买。 他们用猜测和清单来填补信息空白。换句话说，这个人正在使用他们拥有的两个工具。对他们有好处，但是给物料经理更好的工具会产生更好的结果。
ERP之所以如此有效的另一个原因是它为物料经理提供了可以执行的数据。他们可以信心十足地购买（而非购买），库存水平将下降。物料资源计划（MRP）组织所有物料需求，将这些需求与库存和计划的库存进行比较，并根据订单策略建议购买什么和何时购买。
MRP建立在简单的数学基础上。它不仅有效，而且效果很好。如果不是，那不是MRP的错。更有可能是未经培训的用户的过错。如果一个 11岁的孩子开车开车出 了事故，没人会责怪这辆车。
就像物料经理一样糟糕，没有人比调度程序更糟糕。通常，他们几乎没有得到什么数据，超出了什么时候应该下订单，但是他们仍然负责确保一切都按时完成。此外，当销售人员需要回答是否可以更快发货时，他们会询问调度员。
这个可怜的人只有一种工具，只有一种工具：有根据的猜测。这就是为什么调度程序通常是非常熟悉制造业的长期雇员。他们已经“看到了一切”，并且可以比别人更好地预测会发生或不会发生的事情。
调度程序绝对将从ERP带来的数据中受益，但整个组织也将从中受益。车间中的每个订单都代表对客户的承诺。每个新订单的问题是：您的组织能否在不损害已经作出的承诺的情况下，在客户请求的日期之前完成订单 ？ 通过ERP管理能力的公司可以在输入订单时获得最佳日期。根据数据做出承诺。调度员的工作是执行调度并对任何出现的障碍作出反应。这不是一件容易的事，但是执行现实的时间表比尝试执行不可能遵循的时间表要好。
这六项高级利益与任何进行ERP评估的制造商都有关。现在，让我们从另一个角度来看它。以下列出了ERP值得考虑的60个原因。没有一家公司会涉及所有60个原因，但对您的组织而言，越是正确的事，您就更有可能成为ERP的候选人。
由于缺乏控制，我们的声誉受到威胁
我们的盈利能力不如预期
我们所能做的就是让更多的人来解决我们的问题
我们的客户服务正在遭受苦难
当前的系统正在阻止我们成长
业务管理不力
我们的准时交货是不能接受的
我们没有信息来做决定
系统/数据库太多
我们使用电子表格来填补数据空白
缺乏仪表板/商业智能
我们不知道我们不同的产品线表现如何
我们看不到我们的销售渠道
没有准确的预订报告
我们不追踪为什么我们输
获取报告并不容易
我们的竞争是使用集成的ERP解决方案
我们花费大量时间搜索数据，以至于没有时间采取行动
我们不知道我们靠什么赚钱
管理层对公司的管理不善；它在管理我们
不增加固定成本就无法增加收入
重复输入的数据过多
通过电子表格和直觉来完成计划
我们不知道买什么，什么时候买
库存不准确
报价无效或不准确
我们无法跟踪报价的输赢记录
很难看到以前所有报价的历史
我们无法有效预测
作业跟踪不存在，因此我们一直在寻找工作
作业成本核算不存在或不正确
我们在管理现金流方面遇到麻烦
工程变更管理不善
我们无法评价我们的供应商
回报太多，很难追踪趋势
我们的瓶颈没有得到解决
当产品发送到外部服务时，我们将失去对产品的跟踪
我们无法追踪序列号或批号
很难或不可能看到客户互动的概况
我们无法管理自己的能力
我们库存不足
我们需要能够配置订单或报价的能力
我们想将我们的网站与我们的ERP集成在一起，但是我们没有ERP
工作单管理不善
我们想轻松地根据工单记录人工
我们希望能够通过条形码发布物料来处理工单
很难知道什么时候可以完成工作
在约束出现在我们身上之前，不可能确定约束
没有在一个数据库中创建和管理准确的工艺路线和物料清单
我们需要周期计数功能
我们需要MRP（物料需求计划）
供应商价格与部件号无关
由于定制，无法升级当前系统
我们当前的系统不支持
如果我们要更改或报告，我们必须付钱给程序员
我们依靠一个人（程序员）而不是组织
我们当前的软件不是用户友好的
我们的技术已经过时
我们的定制太多
我们陷于旧技术中
这些好处（全部）和原因（不是全部，而是很多）是否与贵公司为何需要ERP保持一致？还是导致您认为您需要对ERP系统进行评估？ 如果是这样，请继续阅读！如果没有，我们应该谈谈。我有很多经验，请相信我-如果您不需要ERP，我会告诉您。
第一步是创建一个ERP比较委员会。该委员会的成员应由组织中的决策者组成。这里没有硬性规定，但有一些准则：
该委员会需要一位领导。不要犯将软件等同于IT的错误。选择ERP软件包是业务决策，而不是IT决策。IT扮演着角色，但它是辅助角色。领导者应该对您的业务有深入的了解，并且应该具有促成变革的能力。
委员会成员需要意识到委员会成员所付出的时间。如果他们不能承担项目所需的时间，则不应参加委员会。
委员会中的任何人都有权签署合同并写支票吗？如果答案是否定的，则您的委员会需要再增加一名成员。
我知道最后一点有时是不可能的。如果最终决策者不属于委员会，则该人将不会成为委员会其他成员所要经历的学习过程的一部分。那么，该人将如何用更少的知识做出正确的决定？该人会对委员会的决定有信心吗？不要骗自己这个。很少有人在支票上签字，成为ERP比较委员会的“橡皮图章”。对于任何公司而言，这都是一个重大决策，因此，让最终决策者尽可能多地参与是很重要的。
第二步是定义每个业务领域要实现的3-5个业务目标。从该列表中，选择整个业务的前3-5个目标。注意，我没有说“我想用软件实现的目标”。软件不是此步骤的一部分。您要列出公司要实现的目标，而不是软件要完成的目标。听起来似乎有些微妙的区别，但事实并非如此。如果您的心态是软件的功能，那么您将想到以下项目：
我想通过电子邮件将订单发送给我的供应商。
我想要一份报告，告诉我今天谁没有上班。
通过电子邮件将PO发送给供应商或生成报告不是目标，而是功能。目标听起来像这样：
我想为客户提供准确的发货日期。
我想要准确的工作成本。
我想要98％的准确库存。
注意目标听起来比功能要高尚得多吗？那是因为他们是。通常只需单击几下鼠标即可完成功能。目标涉及培训和程序，而不仅仅是软件。您所做的ERP比较不仅是针对不同的ERP系统，还在于将这些系统与您的目标进行比较。
好的，您有一份很不错的成就清单。现在，您需要对列表中的项目进行优先排序。选择贵公司需要实现的前3-5个项目。再次注意，我没有说“……使用软件。”这还与软件无关。这是为您的公司制定集中的愿景。您公司的高管是否同意您的愿景？如果他们同意–很好。如果不同意，要么说服他们相信你的智慧，以便他们同意，要么更改清单。最后，团队必须在清单上达成一致。因为该列表包含您的目标，所以您将比较所有ERP系统在帮助您实现目标方面的效果。
至于您清单上未进行最终裁切的商品，它们仍然有价值。稍后我们将讨论这些项目。
恭喜你！通过创建愿景，您可以实现绝大多数搜索团队所没有的目标；你有目标。听起来很愚蠢，这是真的。通常，公司（或他们聘用的顾问）会创建软件必须执行的长项清单。然后按功能（订单输入，运输等）对项目进行分组，然后按重要性级别（必须具备，易于拥有等）进行分级。这看起来很重要而且很正式，与潜在的软件供应商讨论所有项目会让您觉得自己在做软件功课，但这并不能代替基本的目标需求。我认为这实际上会产生噪音和混乱，而不是清晰度。
但是您不会遇到问题，因为您创建了目标。辛苦了 坐下来享受这一刻。
在开始寻找供应商之前，您需要做出一些其他决定：
您要在哪种类型的数据库平台上运行？您是否要在SQL Server数据库上运行ERP软件？IBM数据库？查看未在您选择的平台上运行的ERP软件是没有道理的。
您想如何部署它？前提？云？托管？
您相信系统上有多少用户？许可费用可以基于命名用户（将使用系统的唯一用户数）或并发用户（一次系统上的最大用户数）。在此阶段，您不需要确切的数字，但是您应该对需要多少个命名用户和并发用户有所了解。
定义您的业务。您按订单生产吗？按库存生产？混合模式？处理？看不适合您的业务模型的ERP系统是没有意义的。
你的预算是多少？不要自欺欺人地认为价格无关紧要；您正在寻找解决方案。有许多价格不同的解决方案。制定一个预算预算，其中包括软件和实施服务。您不想浪费您的时间来研究您负担不起的软件。
有了您的目标和业务的一些基本数据，您现在就可以开始搜索ERP解决方案进行比较。我确定这是您希望我向您透露“列表”的部分。您会知道，将满足您的需求的软件公司的列表，从而避免了您进行研究和创建自己的可能解决方案列表的所有麻烦。抱歉，该列表不存在。哦，您可以上网访问各种网站，这些网站将为您提供列表并帮助您找到适合您公司的软件。注意这些网站上的所有横幅广告。这些广告不是免费的，软件公司会为其付费。您可以自己决定软件公司支付的广告费用与推荐频率之间的相关程度。对我来说，我无法在真正强大和真正之间做出选择，
这是否意味着您应该避开这些地点？不，它们是有关哪些ERP产品可用的信息来源。其中许多都有非常有用的白皮书，您可能会觉得很有趣。只需意识到这些网站周围有大量广告费用就可以了。
现实是这样的：您需要进行自己的研究。不要失望；它没有听起来那么糟糕。记住，您有一个目标列表，知道要在哪个平台上运行，已经定义了大约数量的用户，并且知道了您的业务模型。开始使用您喜欢的搜索引擎在互联网上搜索使用诸如“制造ERP”和“制造软件”之类的关键字购买的ERP产品。相信我，您将在这些搜索中得到结果。现在，开始查看软件开发人员的网站。通过设计，这些站点投放了一个相当广泛的网络。没关系。选择8-10，您可能会觉得有一个ERP软件包可以满足您的需求。
现在该联系您可能的ERP供应商列表。有很多联系他们的方法，但是我建议您通过电子邮件发送此步骤。电子邮件使您可以告诉每个供应商相同的内容；它还允许供应商将您提供的所有信息传递给组织中的适当人员。在您的电子邮件中，让他们知道您正在搜索ERP解决方案。然后，提供您已经定义的信息：
您的商业模式
大约用户数
您的业务规模（收入或员工人数）
该软件将运行的平台
您需要软件解决的3-5个主要目标
询问他们是否有适合您的解决方案。如果他们觉得没有适合您的解决方案，请询问他们是否可以建议解决方案。如果他们推荐不在您列表中的解决方案，则应将该供应商添加到列表中并与该供应商联系。
对于认为自己有解决方案的任何供应商，他们需要提供10个参考。让他们知道您不会与参考文献联系；实际上，您不需要任何联系信息。您想要的是公司名称，员工人数，年收入和业务模式。那么，为什么要引用呢？并不是要判断软件的性能和客户满意度的水平（稍后再说）；这是一个例子：假设您是一家拥有100名员工的制造商，每年的收入为2500万美元。供应商也为您提供参考资料，制造商吗？如果不是，那就是一个危险信号。（请注意：他们的产品不必与您的产品相似。如果您制造的东西是参考材料制造的，那么它就是该类别的匹配项。）参考公司的规模如何？如果参考每年的收入超过数亿美元，则您与该参考不在同一个联盟中。如果许多引用都是这样，那就是一个危险信号。如果参考公司太小，情况也是如此。参考文献的目的是查看潜在供应商是否已成功卖给“感觉”像您的公司的公司。每个ERP供应商都有一个针对其产品的最佳解决方案。您想确保自己处于最佳位置。参考文献的目的是查看潜在供应商是否已成功卖给“感觉”像您的公司的公司。每个ERP供应商都有一个针对其产品的最佳解决方案。您想确保自己处于最佳位置。参考文献的目的是查看潜在供应商是否已成功卖给“感觉”像您的公司的公司。每个ERP供应商都有一个针对其产品的最佳解决方案。您想确保自己处于最佳位置。
如果供应商拒绝向您提供引用，或者拒绝提供所需的引用数量，那么这是一个危险信号。首先，供应商没有在听您的话。其次，如果供应商有成百上千的满意客户，为什么提供10个参考是一个问题？也许他们不如您相信的那么快乐？
除了参考之外，还要求每个供应商为您提供软件和实施的总价。这里的目的不是要使它们定价。是为了找出您是否能够负担得起高水平的销售。
您会发现许多供应商在收到您的电子邮件后希望通过电话与您联系。这不一定是推销员的标志。这可能是真诚的销售人员认真对待您的询问的标志。接电话。您将能够判断另一侧的人类型。
我建议您在开始下一步之前只希望有3-5个可能的供应商。下一步涉及与每个供应商共度时光，而您一天中只有几个小时。此过程中每个步骤的目标都是要彻底。如果邀请太多的供应商进行下一步，您可能会不知所措，然后开始采取捷径。您不希望这样的情况发生，因此请选择3-5个您感到满意的供应商，这些供应商已为您的同类公司提供了解决方案。
这是许多公司在流程的这一步中犯的错误：他们试图控制流程。他们通过告诉供应商他们打算做什么来做到这一点。这是您的演示脚本，这是每个部分的分配时间，这是要放入演示数据库的数据，这是您向我们展示产品的日期。他们这样做是因为这个过程吸引了他们的秩序感和公平感。毕竟，您希望ERP比较是“一站式”吗？
这种逻辑的问题是，您正在设置一个场景，每个人最终看起来都一样！如果它们看起来都一样，您将如何区分它们？您如何将清单减少到两个可能的供应商？我将告诉您如何-屏幕颜色，奇妙的功能和酷炫的东西。最终，推销技巧成为决策背后的驱动力。控制流程来避免这种情况的目标不是吗？
如果您真的想控制自己，请不要尝试控制流程。观察，不要指挥。让列出3-5个供应商清单的供应商知道他们削减了。然后问他们如何进行。
你感到不舒服吗？好吧，和我在一起。让我们跳到最后。您到了此过程的最后，您只是选择了一个ERP软件包。你到底在买什么？当然，您正在购买ERP软件。您还将与供应商建立实施关系。他们将与您合作，帮助您配置软件并开发程序以满足您的业务需求。因此，在您进行软件评估的过程中，您是否不仅应该评估软件，还应该评估供应商建议如何使用该软件来满足您的业务需求？
这正是您想要做的。因此，请询问您的供应商他们希望如何进行，但要提醒他们他们列出了您的3-5个主要业务目标。告诉他们您想看看他们将如何使用其软件解决这些目标。告诉他们，第一个演示必须仅限于解决这些目标。如果您不喜欢他们如何解决您的3-5个主要目标，那么该软件具有的其他功能确实无关紧要。从现在开始，供应商的行为方式将使您对最终与谁成为伙伴有深刻的了解。记住：观察，不要指挥。供应商是否想访问您的公司以更好地了解您的问题，还是只想演示？您的供应商是否要求将数据放入演示文稿中？当他们演示时，他们是在解决您的3-5个业务目标，还是在固定的演示中运行？他们了解您的业务问题，还是只了解他们的软件？他们是在解决您的目标，还是在向您展示他们认为重要的内容？
谢谢你陪我。希望这现在有意义。请记住，您在这里可能犯的最大错误是提供指导（例如，向所有供应商提供演示数据）。为供应商设定目标，然后观察和判断。这样做可以确保您对ERP系统进行了良好的比较。
在演示中记笔记。这很关键，因为随着时间的流逝，您看到的不同解决方案将开始融合在一起。使ERP系统的比较更加困难。让整个选择团队参与整个ENTIRE演示也很重要。在演示之后的24小时内，将每个演示作为一个小组进行讨论是一个好主意。充分发挥大家的想法，并保持最新的演示排名。换句话说，哪个解决方案位于第一位，第二位，依此类推。提醒一下，排名的标准仅取决于供应商如何处理您的3-5个最重要的业务目标。出于酷酷的想法，在这里没有地方。（一遍又一遍地阅读前两个句子，直到它根深蒂固地融入了你的存在。）
如果您或您的委员会成员开始认为您看到的一些解决方案可行，请不要感到惊讶。这是正常的。通常，当焦点仅在软件上时，会听到这种声音。将判断力集中在卖方的专心，准备和专业上。您需要比较供应商，就像比较他们的ERP软件一样。这应该开始分离产品。
在3-5个供应商完成演示之后，是时候再进行一次削减了。问题是，削减后应该剩下多少个供应商？很多时候，公司喜欢将其归结为三个供应商。尽管这是传统观念，但并没有做到正确。我相信正确的数字与第一轮演示的进行方式有很大关系。是否有一个基于3-5个业务目标的供应商，整个团队都认为它比其他任何人都领先？如果是这样，那么与一个供应商一起前进并没有错。如果在此过程中您不喜欢看到的内容，则可以随时邀请其他供应商参加最后一轮比赛。如果这不在您的舒适范围内，或者一个供应商不突出，请选择两个供应商。我相信您应该尝试将选择限制为不超过两个供应商。
这件事情是由很多原因导致的; 时间承诺是其中之一。下一步将涉及对软件和供应商，参考电话和现场访问的更深入研究。你想彻底 您不想在ERP比较中采用捷径。将选择范围限制在两名决赛入围者中，可以减少贵公司在做出最终决定时所花费的时间。它还减少了将开始蔓延到选择过程的噪声量。最后，它可以确保您选择的产品得到大多数选择委员会的支持。让我们看一下数学。如果您的选择团队中有九名成员，并且四个喜欢产品A，三个喜欢产品B，两个喜欢产品C；产品A获胜。但是，结果意味着四个成员得到了他们想要的东西，但是五个成员没有得到他们想要的东西。因此，大多数委员会都不希望选择所选择的软件。这可能导致实施过程中的不良动态。
在此过程的此阶段，您的目标是仔细查看供应商和供应商提出的软件解决方案，因此您将要求提供完整的软件演示。第一个演示的相同规则仍然适用：观察，不要指导。还记得您在此过程开始时创建的目标列表吗？迄今为止，您仅向供应商提供了前3-5个目标。向您的供应商提供剩余目标。让供应商知道您想了解他们的产品将如何实现这些目标。另外，让他们知道您想查看他们的整个产品，但只希望看到他们提议的模块，以及他们想要提出的软件的版本。要确切了解他们的建议，在最终演示之前，需要供应商的书面建议（软件模块和实施服务的定价）。您不希望看到看不到的东西不会影响您对软件的评估。最后一件事：从您的供应商处获取参考列表以及联系信息。
在供应商为最终演示做准备的同时，您可以通过电话检查引用（我不建议现场访问）。无需等待演示结束就可以检查引用。实际上，您会发现这是一次很棒的学习体验，可以帮助您为演示做准备。您将听到参考文献对软件和供应商的喜好。这些是可以在演示期间进一步探索的项目。
那么，您希望从参考文献中获得什么类型的信息？以下是一些准则：
他们是什么类型的业务？
说明您要实现的前3-5个目标。参考文献是否具有相似的目标？他们实现了吗？如果不是，是软件出现故障，还是内部问题？
参考文献实施后最大的好处是什么？
有什么惊喜吗？
实施支持如何？成本和时间框架是否与讨论和引用的内容一致？如果不是，那么项目的范围是否发生了变化，还是他们觉得供应商低估了所需的工作？
如果他们不得不重新做一次，他们会选择相同的ERP软件包吗？
与参考文献对话期间，您应该听到一些负面的看法。这是正常的。（实际上，如果您没有听到任何负面意见，您应该会感到怀疑。如果发生这种情况，我将完全忽略此引用。它们有可能是有偿引用。）您可能会舍弃某些负面意见，因为它不适用给您，或者您不认为这个问题是负面的。但是，您应该如何处理与您有关的负面信息？务必与供应商讨论。您的目标是尽可能多地了解您的供应商及其提议的解决方案。每个故事通常都有两个方面，使供应商有机会讲述他们的故事。最后，您将决定真相所在。
这里没有新的建议，但是准则值得重复：
供应商只能演示其引用的版本和模块。
做个好笔记。在讨论每种解决方案的优缺点时，请勿将一个软件与另一个软件混淆。
整个团队都需要查看整个演示。
委员会应在演示结束后的24小时内讨论演示。
保持专注。您想评估建议的解决方案处理您的业务目标的程度。如果某个功能不能解决已定义的业务目标，那么它就不是功能。是噪音 调整噪音，专注于目标。
如果您有两个最终供应商，则演示之间的间隔应该不超过几天。它使您可以更好地比较产品。同样，背靠背演示也不是一个好主意。第二天会有相当多的精神疲惫。
如果没有正确实施，您发现最好的软件是没有用的。对您而言，了解供应商的实施过程很重要。我强烈建议与您的供应商举行单独会议，讨论实施情况。如果您试图在演示结束时继续进行此讨论，则讨论将很匆忙，因为会议室中的每个人都已从演示中耗尽了精力。召开单独会议的另一个好处是，您可以讨论在演示后总结会议中提出的后续问题。演示完成后，这些会议应迅速举行。
与演示中一样，您的规则是观察而不是指导。是通过协作过程创建的对服务的估计吗？还是您的供应商告知您您需要什么服务？如果缺乏协作过程，那就是一个危险信号。没有固定的实施方法，因为变量是实施委员会拥有的集成系统的经验水平。如果您委员会的许多成员都曾经有过实施集成系统的经验，那么您可能需要比平常少的指导。如果委员会的经验是使用电子表格来运营公司，那么您可能需要比平常更多的指导。
您的决定时间是什么意思？我们不是必须先进行现场访问并首先从供应商那里商讨最优惠的价格吗？不，这是在您做出决定之后，但在签订合同之前。两者之间有很大的不同，许多公司错误地将它们组合在一起。
您拥有决定哪种感觉最适合您公司的解决方案所需的所有信息。在整个过程中，重点一直放在您的业务需求上，以及拟议的解决方案将如何满足这些需求。您还观察了供应商对您的需求有多关注，以及您对他们对您的业务的了解程度，以及您对他们将如何协助您实施的成功感。此外，在进行电话参考时，您还从其他客户那里收集了信息，并且与供应商讨论了您听到的任何令人不安的评论。
您还需要什么其他信息？您不需要任何其他信息。您已经走了这么远，是时候做决定了。但是不用担心；您尚未准备签订合同。
签订合同之前的最后两个步骤是进行实地考察并确定价格。让我们先讨论现场访问，因为这是可选步骤。
正如我提到的，不需要现场访问。您确实拥有做出正确决策所需的所有信息。但是，在签订合同之前希望看到该软件正在运行是可以理解的。如果这样做可以给您或您的委员会一个很好的安慰，那就一定要这样做。请记住，您要访问的公司有自己的业务。现场访问应该仅仅是一次访问。不要计划在那里度过一整天，因此您可以探索和讨论其操作的每个细微细节。您的目标不是在访问时实施您的系统。您的目标是通过观察实际使用该软件的公司来获得该软件可以正常工作的舒适度。
现在让我们谈谈确定价格。在建议哪种供应商最适合您的公司之前，我建议不要让您的供应商“削尖铅笔”，原因很简单：最终价格就是噪音。整个过程旨在使您专注于对公司重要的问题。为此，您需要滤除噪声。您将与所选供应商建立长期合作关系。做出正确的决定对您的公司至关重要（更不用说您的职业了）。不要因选择一个软件包而节省数千美元的吸引力而使您的决定蒙上阴影。如果您选择了错误的包装，那么“节省”将迅速消失。还有其他事情要考虑。如果供应商觉得他们的解决方案不是最合适的，他们会降低价格。他们没有什么可以失去的，一切都可以得到的。如果您允许价格进入决策过程，通常会成为关注的中心。您为认真评估解决方案所做的所有工作都会很快被遗忘，并且会决定价格。如果您允许这种情况发生，则可以跳过参考电话会议，最终演示，发布演示会议和实施会议，而只是通知决赛入围者最佳价格，从而节省了很多时间。
担心的是，如果您告知一个供应商您希望与他们合作，您将放弃谈判能力。我不认为你是。我不会将其变成谈判文章（关于该主题当然有足够的指南），但是您可以向您选择的供应商介绍以下事实：
我们的委员会更喜欢您的解决方案，但并未排除其他解决方案。
我们需要知道您可以为我们做些什么来赢得我们的业务。
输给你是你的。
如果您和您的供应商无法达成互惠互利的协议，我会感到惊讶。如果您选择的供应商变得非常困难，或者开始介绍您不知道的成本，那么您始终可以选择不与他们签定协议并继续前进。同样，由于供应商投入到您的过程中的时间，精力和投入来达到这一点，这种情况极不可能发生。
恭喜你！我希望通过遵循此建议，您可以对自己的决定和购买感到满意。花一点时间沐浴在成就的荣耀中。此外，您还需要为下一步工作付出能量-实施！
客服毛燕