我喜欢“可以做”的态度。拥有积极的态度可以帮助您克服障碍，度过生活中遇到的一切。如果在制造业中要实施新的ERP实在是命脉，那么可以干的态度就是实施团队应有的正确态度。
但是不要停在那里，因为态度并不代表一切。如果我需要手术，我不仅在看医生的态度。我想了解他们的培训，经验，成功率等。经验不足，态度良好的医生是不会（或我）裁掉的。
实施ERP的规则相同。您需要一个策略；那么您需要制定有关如何执行该策略的计划。经验是整个过程中的重要要素。在执行阶段，可以采取的态度派上用场，但不能克服因缺乏战略或计划而造成的不足。
在制定任何策略或计划之前，您需要目标。不是ERP软件目标，而是业务目标。业务目标与ERP软件无关。以下是一些业务目标示例：
产品代码xxx-xxx的最低毛利润保持为nn.n％。
保持最低库存精度为nn.n％。
保持准时交货的最低比率为nn.n％
注意上述目标与ERP软件没有任何关系吗？单独使用该软件无法实现这些目标。开发新程序以充分利用软件功能并牢记业务目标是您的目标。没有业务目标，您最终要做的就是ERP实施。您将学习如何在新屏幕中执行相同的任务。您可能会觉得在新的ERP上运营您的业务是一项成就，但我想那是一定的成就。但是，如果您仍然不知道或不信任新ERP产生的成本，库存或按时交货信息，那么您真正完成了什么工作？
制定业务目标以及围绕这些目标制定战略和计划，可以使您的目标远高于实施ERP的目标。您的目标是在制造环境中使用ERP来实现收益。
关于业务目标的最后说明。我并不后悔，我讨论了制定业务目标以帮助评估所购买的ERP软件的方法。如果您做到了–太好了！但是，您需要再次评估目标。原因如下：所有ERP评估都在其生命周期中发展。在评估过程中，团队将了解ERP可以做什么和不能做什么。团队可能已经看到使超出范围的业务目标成为可能的功能。业务目标也可能已被重新确定优先级。重新评估目标的最后一个原因是您的ERP项目即将从理论变为现实。ERP实施策略和计划将围绕这些业务目标制定，因此请确保它们坚如磐石。
除非您的组织中有在制造业中成功运行ERP实施的经验的人（这与ERP实施中涉及的人有很多不同），否则请使用顾问。我知道，我知道—我是Visual South的总裁，该公司从事ERP实施策略和咨询。告诉您请专家来还是不错的建议。我们看到了太多的示例，如果不遵循这些建议，可能会出错。
简而言之，这是外部顾问提供的最有价值的东西：他们是您新ERP的专家。在开发程序以利用新ERP的功能时，最好在房间里有一个内而外地了解系统的人。如果您在会议室中没有新ERP的专家，那么您将基于对旧系统的了解来开发程序。这对每个人都有意义，感觉正确–因为没有人了解新的ERP功能。因此，他们不会利用将为制造组织带来mos好处的功能。当我们的团队在没有使用（或使用不足）顾问的情况下被带进来时，我们听到很多“我不知道你可以那样做！”当然，他们没有。这不是他们的专长；它' 是顾问的。这些专业知识带有培训和经验；这就是顾问对您组织的价值。
关于顾问的最后一句话：听他们讲。他们以前已经做到了。他们不像您一样了解您的公司，但您不像他们一样了解ERP软件。这就是使您和您的顾问成为团队的原因。我们不时与一位领导风格的领导者合作。这创造了一个怪异的环境，公司在该环境中聘请顾问并为其专业知识付费，但领导者不听，而是开始告诉顾问该做什么。在这种情况下，直到领导者开始侦听或被替换之前，实施过程才能顺利进行。
没有人（除了我们的孩子们）一无所知，因此ERP实施项目需要一支团队，这些团队是组织不同领域的最新主题专家。这些领域是非常标准的：财务，销售，生产等。团队中的人员通常对公司中的领域负责，因此他们具有权限。他们通常会在程序开发阶段让其他人参与其部门。例如，CFO可能不熟悉输入AP发票的细微差别，因此CFO将在开发AP发票输入程序的过程中包括更熟悉它的人员。
组建团队时要考虑的另一件事是新ERP系统的主题专家是谁。不要假设当前的主题专家将是新的主题专家。您可能会从拥有许多未集成的系统和电子表格过渡到单个完全集成的系统。这种转变改变了景观。新的ERP系统将使您能够在系统内做更多的事情（以前您可能已经在电子表格上做过的事情）。成为电子表格中执行功能的主题专家并不一定意味着您可以转变为新ERP中的同一主题专家。
在这一点上，在使用新的ERP以后，请意识到需要这些主题专家。现在无需选择它们。通常在实施过程中，专家开始出现。我将在博客结尾处重新讨论该主题。
除极少数例外，与我合作的每个组织都有一个能够领导ERP实施项目的人员。这个人需要了解业务，拥有权限并具有组织和决策能力。问题不在于找到合适的人。这为个人腾出了时间来成功领导该项目。具有我描述的技能的人通常已经在组织中担任领导角色，并且可能不在兼职工作。
不要犯错误，即要保持领导者的工作职责完全相同，并将ERP实施添加到该清单中。尽管这是最容易做出的决定，但却使该项目处于危险之中。实施新的ERP系统意味着对组织进行大量更改，而这只有在开发了新程序之后才会发生。不用说，有很多事情正在进行。领导者必须始终掌握整个过程，这需要花费大量时间和精力。失败的风险是真实的。当领导者有时间面对问题时，将风险最小化到可以接受的水平之下。
公司释放领导者时间的一种常用方法是将大部分职责转移给组织中的其他人。这种转变是暂时的，直到新的ERP推出以及上线几周之后。我知道分配职责说起来容易做起来难，但是比实施工作，失败然后重新开始要痛苦得多。这也是最具成本效益的路线。
这是您顾问的专业知识真正发挥作用的地方。他们知道该怎么做。他们可以降低您的风险（如果您听！）。他们将使用您的业务目标及其知识，制定ERP实施策略和计划。
就像大自然接管一所废弃的房屋一样，程序会随着时间的流逝而退化。最大的原因是员工流动率。新员工没有过旧系统的痛苦。他们没有参与新ERP的培训。结果是员工可能会偏离正确的程序。在前进的道路上，新员工甚至偏离了他们所接受的培训程序。这种情况一直持续到公司充满了不了解其ERP系统的员工为止。
有三种方法可以防止这种程序降级的发生：
记录您的程序。我知道……无聊！但是没有比记录它们更好的方法来维护程序了。
培训新员工。如果记录了您的过程，则这样做会容易得多。
创建一个主题专家团队。请记住，在“选择团队”部分中，我讨论过让未来的主题专家睁大你的眼睛。在使用新的ERP之前大约一个月，请确定主题专家。这些人负责ERP系统的健康。他们需要定期开会并解决任何使系统性能下降或污染数据的问题。拥有一名ERP专家的公司表现不佳，因为利益相关者不多。拥有负责ERP的团队的公司更有可能保持系统的健康并不断改进。
按照我的建议，您将大大提高成功实施ERP的几率。如果您想谈谈这个，请告诉我。
客服毛燕