您可能已经注意到，ERP咨询行业从“ ERP实施”一词转为“数字化转型”。这并不奇怪，因为ERP实施的声誉很差–它们经常超出预算和进度，无法实现重大的商业利益。尽管数字化转型确实涉及ERP软件或其他技术，但“ ERP实施”不足以描述涉及人员和流程大规模变更的计划。
数字化转型可以创造竞争优势，并为未来的发展定位您的组织-但并非没有详细的变更管理策略和强大的 变更管理方法。
如果您的计划是真正的数字化转型，则意味着您所要做的不仅仅是技术上的更改-您正在进行大规模的更改，并且从根本上改变了结构，流程和员工的日常工作。如果新技术只是增强这些要素之一，那么您可能会经历小规模的变化。您仍然需要一种变更管理方法，但是它只占项目预算的一小部分。
每当组织实施新技术时，都应考虑进行大规模变更的可能性 。新技术是重新设计业务流程和提高效率的机会。在已经存在技术解决方案之后，这证明更加困难。也许您现在想照常营业，但是当您要进行数字化转型时，五年后会怎样呢？为您的旧业务流程配置的技术可能不支持新流程，至少在没有大量自定义的情况下。
这并不是说您不实施新技术就无法推行变更管理计划。许多组织希望在不涉及技术的情况下转变其文化或引入渐进的流程改进。但是，全面的业务流程再造计划通常至少需要对您当前的技术进行评估。
三个词：组织变革管理。这是成功更改人员，流程和技术的唯一方法。您可能听说过它称为 人员授权， 员工过渡 或 业务流程实施，但是最准确的术语是 组织变更管理，因为它涵盖了从沟通到培训的所有内容。
以下是有效的变更管理方法的高级概述：
您应该执行风险分析并评估您的组织准备情况。这涉及确定变更的特征以及组织属性，例如文化和领导风格。这些评估为制定变更管理策略路线图奠定了基础，其中包括拟议的变更管理团队和赞助模型。
行政赞助是项目成功的关键。行政发起人应为项目团队争取资源，鼓励经理投入并教育员工即将发生的变化。
遵循变更管理路线图，您可以制定沟通计划，抵制管理计划和培训计划。一个 沟通计划 涉及的利益相关者的评估和关键信息的轮廓。在制定培训计划时，您应该进行需求评估和差距分析，然后记录您的业务需求。
员工和高管对变革有不同的看法。尽管高管可能会看到流程效率和成本节省，但是员工会看到新的必需技能，工作环境的变化以及可能的身份损失。这就是为什么您需要一种用于沟通，抵制管理和培训的变更管理方法的原因。
您应该从员工那里收集反馈，以评估变更管理活动的结果。确定根本原因和抵抗力的口袋将有助于您采取纠正措施。如果您的某些更改成功，则应庆祝这些更改以确保持续成功。
高管听到“改变”这个词，并想到节省成本和提高效率。员工听到“改变”这个词，并想到了额外的责任和可能的失业。毫不奇怪，员工几乎总是抵制组织变革。
员工可能会拒绝学习新的流程，或者可能会在同事中对这个项目发表负面评论。这可能会减慢数字转换的速度，并且可能会遇到质量问题并降低生产率。如果员工不使用您的新软件或遵循新的业务流程，则您将无法获得预期的业务收益。
减少对变革的抵制的一种方法 是增加员工的参与度。例如，员工可以帮助品牌项目。您可以举办比赛，并要求他们提交潜在的项目名称和项目徽标。
您还可以通过回答以下关键问题来减少抵制： 我们为什么要改变？我们正在改变什么？谁将改变？ 最重要的是，您应该回答这个问题： 对我有什么帮助？ 您应该解释员工如何从项目中受益，而不仅仅是组织如何受益。
高管应展示对数字化转型的支持，并在整个项目中保持可见。他们还应建立其他赞助者联盟。
您可能正在更改流程和技术，但是员工也将需要更改。他们将承担新的角色和责任，如果不接受这些角色和责任，您的变更管理计划可能会失败。
您将需要的项目资源数量取决于更改的性质，更改的范围，地理分布和项目阶段。缺乏资源意味着缺乏所有权和责任感。
您可以通过会议，访谈和焦点小组寻求反馈来确定对变革的抵制。
您的计划应概述消息传递，时间安排和受众。通常，高层领导和项目负责人将传达这些信息，这对于每个受众和每个项目阶段都是唯一的。
理想的变更管理方法取决于变更的范围。数字化转型通常涉及大规模变革，这需要强大的高管人员赞助，有针对性的沟通计划以及庞大的专用团队。
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