在过去的几个月中，我们的一个项目团队开始帮助客户恢复失败的ERP实施。像大多数ERP故障一样，该项目被证明是一个有趣且令人大开眼界的故事。

长话短说：从一开始，该客户的ERP实施就是一场灾难。这项工作是由内部资源带头的，他们没有适当的技能。他们的ERP软件供应商劫持了实施过程，使客户陷入技术混乱之中。他们没有明确的IT策略或项目治理。在经典的“花钱买单子”动作中，他们拒绝了外部ERP顾问（全景咨询）的帮助。尽管还没有准备好黄金时间，但他们还是采用了该解决方案。

我可以继续，但是为了节省时间，可以说这个项目没有得到很好的管理。软件供应商追求自己的利益，而不是客户的利益。内部资源认为他们比实际能力要强得多。同类最佳解决方案的多家软件供应商之间相互指责不断。

令人痛苦的是，这些项目可以为我们其他人提供一些宝贵的经验。以下是避免此客户端相同错误的五个提示：

1.制定明确的IT战略和路线图

您的数字化转型应支持某种总体业务以及IT和ERP战略。如果您没有明确定义实施策略和目标，那么从一开始就注定了您的项目。确保您花时间明确定义您的计划与更大的战略目标之间的联系。

2.永远不要低估组织变更管理的需求

在这种情况下，客户的销售团队渴望获得一个新的解决方案，但是一旦项目变得更加困难，他们又想不起来如何使用该解决方案，他们就会迅速启动该项目。无论您的业务多么简单或独特，或者您对员工认为的项目有多忠诚，因为组织变更管理将是成功的重要因素。进行初步的组织准备评估是一个很好的起点。

3.如果您尚未明确定义业务流程，那么甚至不要开始实施

为了欺骗自己，以为他们节省了时间，ERP供应商绕过了实施的业务流程管理，而直接进行技术配置。现在，这将造成大量的返工，而如果第一次就做就可以避免。不要老套“不要担心记录您的业务实践，因为我们的软件会为您定义您的流程”陷阱，因为这是一个完整的骗局。

4.沿途实施强大的项目治理，控制和检查点

明确定义的角色，职责和升级流程对于任何成功的数字转换或ERP项目都是至关重要的。但是，在这种情况下，这些基本的项目治理标准没有得到很好的定义或记录。这导致大量的指责和错误的决策，而没有制衡。这是一个很好的例子，说明事件中最好的软件和良好的意愿不足以阻止项目脱离轨道。

5.聘请独立的ERP顾问来监督您的实施

与此客户有关的ERP供应商与大多数人一样：他们非常擅长于技术配置和定制，但是他们并不擅长于更重要的关键成功因素。例如，组织变更，项目管理，业务流程设计，数据迁移和整体解决方案体系结构不在所有涉及的供应商的考虑范围之内。确保雇用独立的ERP顾问（例如鑫北斗）来帮助消除这些盲点。

没有任何理由需要任何ERP实施都像本例那样横向发展。作为组织的执行人员或项目团队成员，您最终有责任确保团队避免发生此类严重错误-而不是您的ERP供应商或顾问。请牢记这五个技巧，并控制您的项目，以避免与此特定客户的命运相同。这将减少您的时间和金钱，尤其是从长期来看。