假设您要选择并实施一个新的ERP系统。您对最终放弃旧的旧系统的前景感到兴奋，并且您和您的团队可能再也不会更渴望上手了。

在我们帮助他们选择新的ERP软件之后，许多客户发现自己处于这种情况。但是，我们通常建议他们放慢脚步，花些时间在开始实施之前建立坚实的基础。

我们这样做有几个原因。首先，公司凭借雄厚的战略和适当的计划是多少更容易成功。此外，由于这些基础活动逐渐形成，因此昂贵的技术顾问的仪表将无法运行，因此，它们的成本降低了。最后，它可以确保项目团队具有明确的方向感和期望感，这最终将使项目进行得更加顺利。

在开始实施ERP之前，请先问问以下10个关键问题：

1.您有合适的项目团队吗？

• 您想要公司的A球员，这很重要。识别它们并释放它们有时可能很棘手。计划回填谁是你的内部资源会由项目消耗

• 添加一个独立的外部 ERP专家作为协作的附加资源。这将为您提供最大的成功机会。该顾问将与团队合作，并建议从其他实施中获得的最佳实践

• 还确定您将需要的其他资源，例如供应商顾问等。

2.项目的组织结构图是什么样的？

• 需要明确定义项目角色以及报告结构和关系。有许多角色需要填补，因此请确保您的项目组织结构图包括项目管理，核心团队，职能，技术，组织变更，业务流程再造以及其他关键角色。

3.项目的总拥有成本是多少？

一个常见的陷阱是按面值获取供应商的软件和实施成本估算，并假设它是完整的。重要的是将它与一粒盐一起食用，并增加一定的真实感。另外，您将要确定最终确定所有权的“总成本”之前，先确定供应商权限范围之外的各种隐性成本。

4.什么是理由或业务案例？

成功的公司会量化其业务案例，并估计/预测预期的投资回报率。忘记全部的“我们这样做是因为我们必须这样做”的理由形式。相反，请确保您已与成本一样仔细地分析和考虑了潜在的业务收益。高级管理层将寻找可量化的指标，这些指标将影响他们对项目成败的看法。

5.您的总体实施计划是什么？

您的供应商，VAR或系统集成商提出的项目计划充其量是不完整的，因此，您需要确保已确定了他们通常不会涵盖的缺失活动，例如全面的组织变更管理计划，数据迁移，会议室试点以及通常不在软件供应商范围内的其他领域。您还需要通过与其他组织进行基准测试来验证供应商建议的分阶段和推出策略。

6.您将如何与其他第三方系统集成？

大多数组织无法通过单个ERP系统满足其全部业务需求。因此，定义与其他第三方系统的集成方式非常重要。此外，定义总体解决方案体系结构很重要，这样您就可以采用一种直接的方法在整个企业中部署完整的解决方案。

7.您将部署哪些组织变革管理策略和策略？

大多数软件供应商，系统集成商和ERP顾问都准备不足，无法解决成功实施ERP所需的组织变更管理活动。不幸的是，您需要使用内部资源或专门负责组织变革的独立第三方来解决此问题，例如Panorama。

8.您将执行哪些项目治理和控制？

众所周知，许多数字化转型计划很大程度上是由于不良的项目管理和治理而无法实现的。您的项目章程必须明确说明您将执行哪些控制，如何制定决策以及将哪些问题或决策上报给您的指导委员会。由于过度定制（通常是治理问题），我已经看到许多项目处于危险之中。

9.您将使用什么阶段的门或里程碑来评估进度？

重要的是要退后一步，定期评估项目。确保在整个过程中确定对项目至关重要的关键里程碑和标准。这将确保您在事情偏离正常轨道之前进行中途校正。在需要时退后一步是力量的标志，而不是力量的标志。不要让项目日期胜过阶段登机门检查和行动的重要性。

10.您如何定义成功？

这是困难的一个。也许可以确保您的组织比以前更好。也许这是一个特定的投资回报率数字。希望您的业务现在能更好地应对未来的增长。也许就像因为这个项目而没有让自己或其他任何人被解雇一样简单。无论使用什么度量，请确保在项目早期就定义目标并将其传达给团队。最佳做法是在项目进行中庆祝“胜利”。

其中一些问题很难回答和执行。它们也因组织而异，因此没有一套“一刀切”的解决方案。覆盖您所有基础的最佳方法是寻找合格的独立专家，以帮助您确定答案并帮助确保不要错过任何关键问题。