如果您正在考虑实施ERP，则可能不喜欢获得预算批准的过程。高管们有一连串的问题，其中一些您不准备回答。
尽管您无法预期他们的所有问题，但我们将帮助您回答一位主管最常见的问题：“谁需要加入ERP项目团队，他们需要多少时间专门用于该项目？”
提供详细的答案将需要了解如何构建一支成功的核心团队。
根据组织的规模和项目计划的范围，您的团队可能从15名成员到少数成员不等。至少，您需要组织各个职能领域的代表。寻找了解业务的各个部分的人，而不仅仅是了解自己的小世界。
如果您使用的是ERP咨询服务，则顾问可能会建议您从某些内部小组获得一定程度的承诺，以增加外部资源。适当利用以下几组可以促进更有效的ERP选择，实施和/或业务转换：
每个成功的ERP项目都需要一支敬业的执行团队。高管必须准备好并且愿意启动该项目并保持积极的参与者。
重要的是要有一个ERP项目的执行发起人。此人将大量参与选择和实施过程，并在出现困难的决策时提供指导。高管发起人将通过坚定不移地致力于ERP项目来鼓励员工参与。
ERP项目应该是您的IT团队大量参与的协作努力。您的IT团队至关重要，不仅在实施方面，而且在维护ERP系统方面也至关重要。
但是，随着对熟练IT专业人员的需求持续增长，许多公司发现很难为其ERP项目采购IT资源。如果您的团队缺乏IT技能，请考虑提供培训机会或寻找外包机会。
您可能不知道，但是您雇用的人力资源专业人员可能是您ERP项目的一些关键贡献者。人力资源专业人员可以帮助您获得ERP项目的外部资源。许多公司需要外部资源进行回填。
此外，人力资源部会全力以赴，并经常了解员工遇到的障碍。这有助于识别痛点以及多余或效率低下的过程。您的人力资源部门也可以在组织变更管理方面提供很大的帮助。
ERP选择涉及需求收集。您的项目团队可以通过制定讲习班指南来使员工为需求收集会议做准备，这些指南可以使员工思考其流程。项目团队还负责进行需求收集会议，并确保记录所有部门的所有基本需求并确定其优先级。
ERP的选择还涉及业务流程再造和ERP供应商演示。您的项目团队可以确保适当的人员参与这些活动。尽管这些人可能不是项目团队成员，但他们应大量参与选择过程。参与有助于项目的支持和组织的协调。
变更代理是组织中支持您的ERP实施策略和目标的团队成员。最重要的变更代理是项目经理。该负责人应该能够领导项目团队并表现出责任心和透明度。
变更代理人负责向员工传达目标和状态更新。变革推动者可以通过接触并愿意回答问题来激发兴奋并帮助散布谣言。
其他变更代理人是负责培训的团队成员。他们经常扮演“超级用户”的角色，这些人不仅购买变更，而且还知道如何充分利用新系统。
超级用户可以举办研讨会或提供个性化的指导和帮助，以确保员工准备好并能够使用新的ERP解决方案。超级用户虽然不能代替正规培训，但可以让员工轻松提问。
组织必须确定有助于业务转型成功的技能和个性特征。进行的一项研究“小组成员的职能角色”，在研究中，他们确定了有助于形成强大团队的关键性格特征。以下是其中五个人格特质：
该团队成员应鼓励其他项目团队成员参与并表彰他们的贡献。该角色有助于鼓励项目团队和整个组织的参与。
当需要折衷时，该成员可以帮助项目团队成员达成共识。和平缔造者关注整个组织的成功。在定义业务流程并确定其优先级时，此角色非常有用。
该成员确保项目团队在遵守最终期限和期望的同时，坚持组织的核心价值观。这个角色可以帮助开发强大的项目控制和治理，并轻轻地提醒团队成员这些准则。
该成员有助于缓解业务转型的压力和焦虑。适度的开玩笑可以减轻情绪，使团队成员重新焕发活力。
这个成员是一个批判性的思想家和创新者，他不怕分享他们的观点。该角色可能会挑战项目团队成员从人员和流程的角度而不是技术的角度来考虑项目。逆势者还可以确保项目团队在业务流程管理过程中保留组织的竞争优势。他们是长期的思想家，可以帮助使ERP项目与组织愿景保持一致。
重要的是在选择 ERP之前就开始建立ERP实施团队，以免陷入资源贫乏的团队，关键业务领域缺乏代表性或责任心低的陷阱。以下是组建项目团队时应考虑的一些事项：
高管人员会对谁被选为项目团队的人有很大的影响，因此，高管人员参与项目目标至关重要。项目经理负责确保执行人员充分了解项目范围，项目预算和项目资源需求，并在总体目标和项目优先级方面保持一致，以便执行人员在帮助项目经理选择团队成员时可以做出明智的决策。
一些组织根据他们认为最聪明或最技术的人才来组建项目团队。尽管技术专长和操作知识很重要，但沟通技巧也很有价值，尤其是在项目团队必须执行变更管理 计划时。
在需求收集期间，交流也是必不可少的。在此阶段，团队成员需要发声，以确保代表其部门的业务需求。确保在新的ERP系统中满足所有业务要求对于选择ERP至关重要。
在整个项目的关键时刻，您的项目团队可能需要将全部精力投入ERP项目，而不是日常工作。在一个理想的世界中，项目团队将在这段时间内全力以赴，但是对于大多数组织而言，这是不可行的。
项目经理和执行人员必须帮助项目团队确定工作的优先级，因此项目是当务之急。一些组织为其项目团队配备一定数量的外部资源，以确保项目团队成员可以更充分地专注于ERP项目。
如果您的组织对项目的沟通很少，那么您的项目团队可能就不了解项目成功的重要性。通过在 分配职责之前花一些时间来单独解决问题来克服此障碍 。如果您的某些员工已经在另一个重大项目中不知所措，请尊重已有的情况，并尝试限制他们在ERP项目中的参与，直到时机成熟为止。
应根据项目团队成员的优势，经验水平和带宽为其分配职责。在项目开始时就开始定义角色和职责，以确保关键业务职能的问责制和代表性。职责包括从流程定义到最终用户培训的所有内容。
您可以使用项目章程为项目的每个阶段分配职责。项目章程明确定义了谁负责什么以及应该如何做出决定以及应该如何解决问题。
除了定义团队成员负责什么之外，您还应该定义他们不负责什么。例如，在未来状态的业务流程和有关组织的运作模式决定最终签收应该不是由项目团队，但执行指导委员会推动。在我们几次专家见证活动中，我们已经看到指导委员会将所有工作委托给项目团队。
不好的员工不仅会因不履行职责而使ERP项目脱轨，而且还会影响其他员工的态度。这些员工可能由于糟糕的聘用而因组织变革而处于边缘状态，这为他们提供了抵制变革的另一个理由。
许多公司不知道如何聘请ERP项目。他们不知道要问什么问题，如何评估技术技能或如何评估文化契合度。鑫北斗的IT人员配置服务可帮助组织克服这一障碍。我们提供一系列灵活的合同，租用合同和永久安置服务。
如果一家公司的项目经理软弱无力，那么没人会知道谁负责什么或是否正在取得进展。这是项目经理要使您的ERP项目成功所必须具备的五种素质的清单：
人们在寻找丢失的电子邮件或在设备之间进行切换以查找所需内容时会浪费时间。成为组织不仅可以提高效率，而且可以帮助建立并增强良好的印象。
每个工作场所至少都有一个堆满文件的办公桌。如果您的项目经理很难保持办公桌整洁，那么他们将如何处理更复杂的任务？
守时为组织行为定下基调。如果项目经理迟到会议或错过最后期限，这将为所有员工定下基调。最好的项目经理总是很早。除非情有可原，否则“我没有时间”永远不是不可接受的答案。
当项目经理与员工就ERP项目的状态进行沟通时，它有助于在管理层和员工之间建立信任。此外，向所有员工提供信息使他们能够做出更好的决策并生产出更高质量的产品。
与透明度密切相关的是对员工思想和观念的接受程度。最好的项目经理会聆听杂草丛生的声音，执行更大范围的细节。
既可以选择具有深厚行业知识的新项目经理，也可以选择具有浅行业知识的经验丰富的项目经理。
为了询问有关业务流程和方法的详细问题，项目经理必须具有行业经验。没有行业经验的项目经理可能对事物的运作有一个高水平的了解，但是公司中几乎每个人都应该拥有这种知识。当项目经理了解行业的内部运作时，盲点就会更少。
当人们不知道他们的期望时，这表明项目经理没有完成他们的工作。对于成功的ERP项目，每个员工都需要了解自己的角色，并应承担责任。
最好的项目经理举行状态会议，以保持对各项任务进度的了解。如果团队成员需要帮助来完成任务，则可以在这些会议期间提出要求。状态会议也有助于使每个人保持积极性，因为员工可以看到项目如何实现其目标。
该组包括执行人员和董事会成员。指导委员会传达了项目的重要性，并解释了其如何支持组织的使命和愿景。该委员会还参加有关软件建议，组织一致性和组织变更管理的里程碑会议。
此外，委员会还根据项目范围，预算和资源要求帮助选择项目团队成员。指导委员会对项目目标和组织构想有很好的了解，因此，在选择项目团队成员时，他们的意见很有价值。
尽管某些部门经理可能抵制贷款资源，但您的指导委员会可以与他们合作，以确保在必要时将正确的资源重点放在ERP项目上。
就像项目团队一样，该小组包括每个职能领域的代表。主题专家参加需求收集，需求验证和供应商演示。这些是您的“超级用户”，“变革推动者”和项目倡导者。
没有变更管理团队的贡献和鼓励，ERP项目团队很可能会因项目疲劳和优先级冲突而感到不知所措。变更管理团队负责与第三方实施伙伴合作，制定解决沟通，培训和收益实现的策略。
变更管理团队不仅应该传达ERP项目是优先事项，还应该在其行动和决策中证明这一点。
毫无疑问，团队将不得不做出艰难的决定，例如推迟或中止ERP项目之外的其他计划。为了做出这样的决定，团队需要了解竞争重点的压力，并能够将他们的担忧传达给项目团队。
当项目团队看不到优先事项时，通过认可努力来加强这些优先事项将有很长的路要走。变更管理团队应定期认可并庆祝项目团队，中小型企业和最终用户所做的工作和做出的牺牲。
向项目团队成员讲讲他们的职责将加强他们对彼此以及对整个组织的责任感。变更管理团队应鼓励团队成员互相追究责任，并建设性地表达分歧。
定期会议是将所有事情摆在桌面上进行讨论并鼓励项目团队达成共识的好方法。一旦达成共识，变更管理团队应确保每个人都理解共同的责任并增强总体期望。
变更代理可以是变更管理团队的一部分，也可以仅充当项目团队与最终用户之间的联络人。无论哪种方式，变革推动者都可以将员工的注意力转移到真正重要的方面，即整个组织的目标和宗旨以及他们在项目成功中的个人作用。
组织应为他们的变更管理团队配备强有力的口头和书面交流者。团队成员应该善解人意，但执着。
项目经理在内部资源和外部资源的使用之间走了一条细线。缺乏外部资源可能意味着专业知识有限。另一方面，内部资源的缺乏可能意味着项目所有权差，组织缺乏一致性。只有内部利益相关者才能对您的业务未来发展做出最终决定。
ERP项目需要一系列令人眼花skills乱的技能和能力已经不是什么秘密了。进行业务转型的组织很难组建项目团队，这些团队具有对业务如何发展的愿景，具有业务流程的重新设计和变更管理能力的能力，并且拥有许多大多数组织难以在内部开发的其他技能集。
由于组装如此稀有和广泛的集体技能会带来挑战，因此许多组织转向外部资源来增强内部技能。以下是一些考虑因素，可帮助您确定何时最合适外包ERP项目：
对ERP项目采取近视是很容易的，它几乎完全专注于寻找具有特定于软件的功能和技术专长的外部捏造者。尽管这些技能很重要，但它们也只是一角钱。让我们面对现实：与实施的人员和流程方面相比，配置和实施ERP系统是一项艰巨的任务。
实施的业务组件（例如变更管理，项目管理和业务流程再造）要困难得多。这些技能很难找到。在寻求外部帮助时，找到具有全面技能和强大ERP实施方法的合作伙伴至关重要。
通过实施和专家见证人的经验，我们发现ERP成功和ERP失败通常与项目过程中技术方面的处理能力无关。
取而代之的是，成功或失败通常取决于如何处理项目的业务组件。尽管技术技能似乎更专业，因此更重要-特别是如果您是CIO或IT经理-但实际上，更无形的领域将决定项目的成败。
一些公司采取了更多的手动外包方法。尽管您当然想在任何可能的地方依靠外部帮助，但如果您不加紧努力以提供最低水平的内部支持和技能，您就不会成功。
例如，外部顾问（无论他们有多才干）都无法决定如何为您运营业务。此外，他们无法告诉您设计和交付的企业资源计划系统是否完全符合您的要求。只有组织内的人员才能提供这些输入。
因此，重要的是要确定和识别内部团队应提供的技能和职责，而不是可以外包给外部团队的技能和职责。
对所需技能与您当前拥有的技能进行差距分析可能会有所帮助。最大的差距将是您要外包给ERP顾问和其他外部资源的差距。
独立的ERP顾问可以成为您团队的明智补充。顾问通常会在团队其他成员之前看到趋势或风险，因为他们不会被日常活动所困扰。通常，具有实施ERP系统经验的团队可能会产生错误的安全感。ERP软件的世界 是动态的并且不断变化。
项目团队的结构主要取决于项目的范围。它仅仅是ERP实施还是更广泛的业务转型？
鑫北斗的ERP顾问可以帮助您确定项目的范围以及需要进行的组织变更的程度。这种见解将指导您的项目团队的结构和规模。
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