前面我们已经讨论了ERP系统如何帮助企业，还就如何选择ERP解决方案提供了一些建议。但是，如果您已经阅读了一些有关ERP项目问题的故事，您可能会想知道是否值得冒险。答案是双重的。

1. 有关ERP项目失败的报告主要是针对大型组织实施的大型项目，并不代表中小型企业开展的项目。

2. 这是实现成功或失败的重要决定因素的实现方式。

那么，您从何处开始？

进入ERP项目的良机是考虑Eli Goldratt的“约束条件思考过程理论”的好时机，这是一组工具，可以帮助组织确定可以采取哪些措施来显着改善任何业务系统。在启动项目时，您应该已经解决了“为什么要更改？”问题，现在您需要查看其他问题：

• 要改变什么？

• 变成什么？

• 如何引起变化？

许多组织可能会认为，他们需要更改的只是他们的业务系统，而实际上，他们可能还会更改和简化流程，并重新调整角色和职责。因此，我建议执行以下步骤。

1.制定业务流程蓝图。

要回答那些“什么”问题，您需要了解业务中运作的流程。流程蓝图提供了流程工作方式，流程的负责人以及不同角色之间的交互的图形视图。通过创建IT和企业都可以理解和讨论的业务视图（一种通用的基于视觉的语言），它也有帮助。从蓝图中，您可以更清楚地看到可能需要更改的内容（例如，精简流程），并且可以使用适当的蓝图工具尝试不同的更改，以了解最合适的更改。使用该蓝图，您可以确定解决方案的差距并定义IT解决方案之间的集成点。

2.检查是否涵盖了关键项目问题

许多项目的证据表明，造成项目问题的主要因素有四个，因此缓解这些问题将增加项目成功的机会。

3.分阶段计划项目

实施项目计划描述了从当前状态到设想的未来状态的过渡将如何发生–它解决了“如何导致变更？”分阶段计划项目并随着时间的推移实施，原因有几个。

• 与“大爆炸”类型的方法相比，对较小的任务集进行预算和管理预算要容易得多

• 它将变更的影响限制在较小的人数范围内，这意味着可以将对日常工作的干扰降到最低

• 显示出成功的胜利将使人们保持动力

4.确保包含变更管理

IT项目失败的最大原因不是软件，而是“湿软件”（人）。抵制变革甚至会阻止最完美的计划，因此建立积极的共识和支持至关重要。Forrester Research提供以下步骤。

最后，尽管您可能已经进行了彻底的业务流程分析，并进行了适当的项目计划，但要为在部署过程中发生的意外复杂情况做好准备。对于具有复杂流程且需要与其他制造应用程序集成的制造企业而言，尤其如此。但是，如果您已完成前期工作，则可以处理这些复杂性而不会严重影响项目或业务。

您启动ERP项目的经验是什么？您还有其他提示要补充吗？