一旦选择了新的ERP软件作为组织数字化转型工作的一部分，就很容易获得成功。通常，团队准备从旧系统继续前进，并希望对现代技术可以带来的可能性感到兴奋。

但是很多时候，组织在没有具体计划的情况下匆匆忙忙地步步为营。他们没有意识到从选择到实现的过渡可以说是整个项目中最重要的部分。与项目的任何其他阶段相比，此阶段将决定您的计划是否成功，预算是否切合实际以及业务收益是否可实现。

因此，与其投入大量资金，而不是让仪表开始使用昂贵的技术软件顾问来运行，不如从选择到实施的平稳，周到的过渡非常重要。要使项目成功，在此关键阶段必须执行以下五件事：

1.制定明确的计划计划

软件供应商/顾问通常擅长于安装和配置软件，但是他们通常不擅长于项目成功所需的所有其他关键组件。例如，组织变更，业务流程再造，数据迁移和用户验收测试通常是软件顾问无法解决的领域，因此您的总体项目计划需要填补这些空白。将您的软件顾问提供的建议时间表视为您要修改和添加的一项输入，作为总体计划的一部分。

2.组建内部和外部项目团队

您应该花费大量时间来定义和组装支持项目实施的资源。这应该在软件顾问到达之前和计费时钟计时之前做好。您将要确保您的团队具有书面的角色和职责，包括项目经理，核心团队，主题专家和执行指导委员会。您还将需要与独立的ERP顾问核实您的需求和思考过程。这是为了避免迷上简单地接受供应商或软件顾问可能建议的资源。

3.定义项目治理和控制

如果不严格管理，则ERP实施会很快出现横向变化，因此，必须有非常清晰的项目治理和控制措施，这一点很重要。您将需要花时间来定义决策方式，谁批准定制，如何管理范围请求，当软件不能完全满足您的需求时该怎么做以及可能做出或破坏某项决定的一系列关键决定。项目中流。这是一个非常普遍被忽视和误解的需求，因此请独立的ERP顾问（例如鑫北斗）来帮助定义此治理并仔细检查该框架（基于其他组织和其他ERP项目的最佳实践）。公司平均每十年或更长时间进行一次重大系统更改，因此对于每天召集从事这些ERP项目的独立思想家谋生，您不会感到内gui。用体育类比来说，如果您没有练习，熟练并且处于顶尖状态，那么您可能不希望以四分卫的身份进入足球比赛。

4.从事业务流程管理

软件供应商可能会说软件将推动您业务流程的改进，但这是一个神话。您和您的员工将推动业务流程的改进，而不是您新的ERP软件。是的，软件会告诉您如何确实会发生业务交易，但是只有您和您的团队可以定义您希望业务在未来状态下如何运作。另外，ERP软件太灵活，无法为任何给定的流程提供一个答案，因此您需要尽早定义业务流程的首选方式，否则，您将为昂贵的技术顾问付费，以坐等您的团队尝试决定您的业务如何运作。在这方面，像鑫北斗这样的公司也可以提供帮助。我一直鼓励公司能够自信地说明其竞争优势以及流程如何支持未来的增长。

5.制定组织变更管理计划

组织变更管理是ERP失败的第一大原因，因此在认真开始实施之前制定清晰的战略和计划很重要。确保将变更影响定义为上述步骤4的一部分，这将为总体组织变更策略奠定基础。我还没有遇到CIO，CFO或IT经理，他们希望他们能减少在组织管理活动上的时间。在这里做太多的事情是错误的，我们可以为您提供一些创新的想法。

底线：您可以控制ERP和数字化转型，因此请务必进行相应的管理。您拥有该项目，因此请尽可能部署最佳的内部和外部资源。准备之前，不要着急过早开始项目，如果感觉不对，请立即暂停。这是一个重大决定，一个风险很大的项目，关系重大，因此，尽早控制项目的质量和节奏非常重要。