与客户见面时，我首先要问的是“您的组织中正在发生什么？” 99％的答案是“我们正在研究我们的工作以及如何做，而我们发现我们的技术是不支持我们的业务。”

当我不断接触所有类型的组织时，通常会遇到以下三种典型情况：

1. 一个从Excel开始的年轻组织，也许是一些与他们购买的设备相关的软件，他们更有可能将其外包给ADP以获得人力资源，现在他们已经准备好使用更复杂的集成解决方案。

2. 一家成立于20年前的企业，它实施了ERP系统，当时非常适合，但是在随后的几年中，它们已经成长，改变和定制了流程。通常，他们编织了支持流程和技术的网络，而这些网络已经变成了茧。现在，他们无法对系统功能进行升级，并且他们希望了解最新信息。

3. 一个可能通过并购而成长的大型组织，现在拥有多个地点，多个业务部门-都拥有自己的系统-有时他们甚至拥有相同的软件，但拥有不同的实例，或者以不同的方式使用它，希望成为一家拥有统一解决方案的公司。

所有这些示例的统一线索是，需要跟踪从供应商到最终客户以及所有功能区域的数据。能够通过可视化数据来做出良好决策的能力是客户寻求的第一大收益。嗯，这些数据遵循着一系列业务流程。某些业务流程可能是使您的组织与其他组织有所不同并保持竞争力的秘诀，也可能是拖累您的工作，并降低了您的效率，盈利能力和增长能力的重担。

每次我们评估组织时，我们要做的第一件事就是查看您的当前状态。我们以此为工具来定义新系统的需求并定义“原样”，然后期待将来的状态–“将要存在”。我们确定您当前流程中的痛点以及它们的成本，以便为衡量ERP计划的投资回报率奠定基础。目标是提高效率。通常，我们发现解决这些痛点可以归结为组织问题（沟通，组织结构等），业务流程，或者在某些情况下是严格的技术问题，例如系统处理特定问题的能力。每秒的交易级别。

从流程的角度来看，我们发现这通常是组织中以下三种情况之一：

• 手动流程：必须在多个应用程序或系统之间工作，从一个应用程序或系统下载信息，然后手动将其输入到另一个应用程序或系统中。

• 重复的流程：因为它们有多个系统，管理者或业务部门具有不同的请求，因此必须以不同的方式处理相同的信息。

• 旧版流程：我们一直都是这样做的。

识别组织的挑战是改善其流程的逻辑步骤。它并不总是需要新技术-有时它可以像物理过程一样简单-例如，我们的客户之一是食品公司，在绘制其当前状态的过程中，我们发现他们正在提取他们最常用的材料通常是从他们的仓库后面来的，而他们很少使用的材料是在前面的。只需换掉他们的库存位置，我们就能使他们提高生产力和效率。

经常出现的问题是“为什么我们不只是采用软件定义的流程？那一定是最佳做法，对吗？

我们已经进行了多年的全球ERP研究。随着时间的流逝，我们发现ERP实施的成败通常取决于人员和流程。这样想：业务流程是组织的DNA，这是您与其他公司不同的地方。采用开箱即用的功能可能对您有用，或者可能使您失去竞争优势。但是，如果事实证明采用一种新做法很有意义，那么与您的员工一起管理变更就至关重要。重要的是要确定他们用什么来以新的方式做事，对其进行良好的培训，然后进行跟进以确保他们不会滑入旧的方式。

如果事实证明，一种新的软件解决方案会占用您90％的精力，但不能100％支持您的业务模型，那么该是时候进行定制投资了。这不仅是使流程自动化，还需要在“如何做”之前涉及您的操作以及执行该操作的原因。这正是业务流程管理开始的地方。如您所见，如果不解决业务流程，就无法解决技术解决方案或数字转换。花时间定义和改进您的工作方式将对ERP计划的成功产生重大影响。