ERP实施的最大问题是它们通常缺乏战略框架。根据研究，ERP实施通常花费的时间比预期的长，成本比预期的高，并且无法带来预期的业务收益。那么，您真正支付的是什么？
在我们经营10年的过程中，我们发现这些组织中的大多数组织在开始项目时就缺乏战略。尽管定义IT策略可能很困难，但是您可以采取几个步骤来确保您不会因失败而浪费金钱。
对组织的基础架构，人员和预算进行审核可以为您提供基准，以将组织与其他组织进行比较。您必须为未来的几年设定战略方向。做出决定后，还有更多注意事项。这些可以包括以下内容：

• 我们对单个系统还是同类最佳系统更感兴趣？

• Tier I或Tier II ERP系统对我们来说会更好吗？

• 我们应该制定什么样的组织变革管理策略？

• 我们是希望软件适合我们的业务，还是希望业务适合我们的软件，或者两者兼而有之？

• 我们将对我们各个地区和业务部门的业务运营进行多少标准化？

这些只是开始实施ERP 之前必须考虑的几个问题。跳进ERP项目并开始制定以后将发现与您的IT战略不符的决策太容易了。

在您和您的团队开始制定关键的战略决策并定义IT战略时，需要考虑以下几点：

评估您当前的IT环境。任何有效的IT策略的第一步都是评估与您当前环境相关的优势，劣势和机会。将您当前的IT状况与其他组织和最佳实践进行基准比较，以优先考虑各种改进机会。您必须先知道要从什么开始，才能知道将来的目标。

查看所有潜在的战略场景。 一旦分析了组织的所有长期目标，就必须确定潜在的战略方案，以支持公司的总体愿景。您必须涵盖所有基础。确保评估几个潜在的（且多样化的）选项。这可以包括以下任何方面：外包IT部门，升级和更好地集成当前系统，替换当前系统以及在全球范围内标准化运营。包括各自的优势，劣势和权衡。为了定义可行的方案，它有助于查看行业中正在发生的事情以及其他像您这样的组织正在部署的策略。

业务案例和投资回报率分析。最终，您的团队选择的战略方案将受到潜在成本，收益和投资回报的严重影响 每个。做出情绪激动的决定很容易-例如，“我们当前的系统无法正常运行，因此让我们开始使用新的ERP系统”-但应以合理，以数量为重点的方式评估这些潜在方案确保情绪不会决定所选择的方法。这些对各种方案的定量比较还应该考虑长期的隐性成本，例如维护特定解决方案的技术和组织成本。归根结底，您的执行团队和董事会将希望了解您正在考虑的每个潜在方案的成本，收益和ROI如何叠加。

三到五年的战略路线图。尽管我们都希望在一夜之间改变和改善我们的业务，但成功的举措通常更多地是多年的过程。战略过程的最终输出应该是一个三到五年的路线图，其中概述了实施策略和对整个转型成功至关重要的关键里程碑。重要的是要记住在路线图中包括以下关键组件：将部署哪种类型的解决方案，组织将如何进行更改，预期的业务收益，业务流程再造策略以及组织的更改管理计划。