建立组织支持是进行新的ERP项目最具挑战性的方面之一。无论您当前的运营和技术环境有多困难，高管们都不会总是支持变更-尤其是如果他们看不到或理解需求。

我们经常帮助我们的客户团队应对这些挑战。通常，IT经理或CIO会启动ERP计划，但遭到老板或执行团队的否决。这里有五种方法可以帮助您将对新ERP系统的需求卖给老板和执行团队：

1、关注成本，收益和投资回报率。首先，高管们希望听到有形的美元和美分的东西。您或组织中的其他人可能会很清楚地意识到当前流程和系统的低效率，但是高管们不一定会感到同样的紧迫感，除非他们看到它如何转化为整个组织的实际成本和潜在利益。这可能包括减少“硬”成本（例如软件维护或手动业务流程）的潜力，也可能包括“软”收益，例如与无法满足客户需求相关的机会成本增加了收入。无论哪种方式，这些好处都应转化为坚实的业务案例，并能引起您的老板和执行团队的共鸣。

2、利用您的业务和运营伙伴来建立有力的案例。如果您是IT部门或中层管理人员的一部分，那么当您从企业内部寻求其他人的支持时，您的案件将会得到更好的解决。如果您可以主动从业务中获得首席运营官，首席财务官，市场副总裁，销售副总裁和其他高管人员的支持，则可以利用他们的支持帮助将需求“出售”给高管团队而不必费劲单独。此外，这将在您最需要时为潜在的ERP实施提供更多支持。

3、将现状和新ERP系统的替代方案视为可行的选择。概括地说，高管喜欢看到各种选择。您可能会觉得，新的ERP系统似乎是唯一可行的选择-也许是非常可行的-但您想向您的上司证明您已经仔细考虑并分析了各种可能性。如果这些可能性比您提出的可能性更便宜，风险更低或更有效，则尤其如此。不要害怕将您的建议与其他选择进行比较，例如坚持或升级当前的ERP系统，或着重于业务流程的重新设计。这样做只会使您的最终建议更加可信，在某些情况下，您可能会发现，这些选择确实比全面升级和替换当前系统确实是更好的选择。

4、除了“要做什么”和“为什么要”之外，还要关注“如何做”。与如何到达相比，相对容易地决定要走的路。换句话说，完整且经过深思熟虑的分析和建议将考虑建议的解决方案将如何完成。除了推荐新的替代品以及潜在的特定选项和解决方案之外，根据到目前为止的知识，概述实现的外观也很有帮助。诸如如何定义新业务流程，如何利用组织变更管理以及如何建议管理和缓解风险之类的事情都将特别受到执行团队的欢迎。

5、不要等到为时已晚。在有限的时间里，很少有好的决定。考虑到这一点，在您急于进行更改之前，为建议提供依据并建立支持很重要。换句话说，不要等到您的ERP供应商停止支持您的当前系统或您的旧系统中断后再采取行动。

永远不能保证成功，但是遵循这五个简单的准则将帮助您增加为潜在的新ERP实施构建最有力案例的机会。