有效性和效率是任何组织内的关键。仅这两件事便是实施新ERP系统的原因。但是某些组织无法实现重新设计业务流程所带来的所有好处。

问题的部分原因在于渴望出售产品的ERP供应商设定的不切实际的期望。换句话说：购买我们的软件，它将告诉您如何开展业务。该问题也是由组织在销售周期中听到他们想听到的消息引起的（“我们的流程已被破坏，而这个闪亮的新软件将帮助我们采用最佳实践”）。无论原因是什么，大多数组织在对其业务流程进行重大改进时都会惨败。
为了确保在ERP实施期间成功进行业务流程再造，需要牢记以下几点：

1、从现实的期望开始。评估，决策和购买过程中不切实际的期望是许多业务流程再造相关问题的根本原因。ERP供应商夸大了其软件定义客户业务流程的能力，并且实施组织不想经历重新定义其运营的痛苦。这使双方都无法实现现实。必须事先了解，不断变化的业务流程需要大量的时间和精力。这样一来，您将可以真正实现业务转型，而不仅仅是简单地执行损坏的流程。

2、在业务流程再造上投入时间和资源。我总是被众多高管说，他们想改变自己的业务流程，却没有在适当的时间，人员，预算和专注度上遵循这种愿望而着迷。我们看到最成功的ERP实施是那些投入资源，集中精力并重新设计流程的企业。就这件事而言，这很少是一个漂亮的过程，或者说是一个简单的过程，但是它总能带来回报。而且，它不仅能带来回报，而且可以说比您可能投资的任何其他项目活动回报更多或更多。

3、不要被您的ERP软件所束缚。信不信由你，新的ERP系统的即用型功能可能会破坏组织的业务能力。不，这不是错别字：尽管ERP系统具有所有潜在的优势，但是每个都有其不足之处，即使软件是最合适的并且可以使您的整体业务更好，也无法在某些领域帮助您的业务流程。最好的ERP实施者知道何时更改其业务流程以利用该软件支持的最佳实践，但他们也足够聪明，可以识别何时应强制更改软件以使其适合其业务流程，因为这些既定的操作是源头竞争优势。

4、没有组织变更管理，业务流程再造是没有意义的。老实说，如果您不打算投资于组织变更管理，那么您也可能会放弃业务流程的重新设计和ERP实施工作。没有它们，您设想的“成为”流程仅仅是一个学术活动，只会在架子上积灰尘。组织变更管理对于实施这些业务流程变更并确保您的员工能够适应新流程和系统至关重要。还要注意，组织变更管理远远超出了最终用户培训（大多数组织倾向于近距离地关注）。

5、您将无法实现无法衡量的目标。评估绩效并采用收益实现计划的同上：没有它们，您的业务流程再造工作将毫无意义。定义适当的绩效指标，设置目标和衡量发布后的结果对于确保您的新业务流程能够带来预期的业务收益至关重要。通过将这些内容构建到您的整体ERP实施计划中，您将领先一步。

大多数公司掩盖了业务流程的重新设计工作，并在ERP实施的技术方面花费了太多时间，但是您可以通过更加关注组织的人员和流程方面来确保整个实施的成功。