改善业务流程一直是高管们花费大量时间，金钱和心痛来完善其ERP实施的关键原因。无论他们是在努力提高对客户的服务，提高效率和/或提高收入的增长，大多数组织都在寻求对其业务的切实改进。话虽如此，业务流程再造通常是获得这些好处的唯一方法。

但是，在此过程中发生了一些事情，破坏了这些潜在的业务利益。ERP实施上线后，大多数公司发现他们的业务流程效率不如预期。为了增加伤害，业务流程在某种程度上最终看起来像在实施ERP之前的样子。

在我们最近发布的《2014年ERP业务流程管理报告》中，我们发现100％的受访者上线时会遇到某种实质性的运营中断。经过研究，我们发现这种中断很大程度上是由于业务流程定义不明确所致。这些破坏也不是通常的“员工生产效率不高”。它们更为重要，例如无法使用新的ERP系统运送产品或关闭书籍。

以下是我们在研究中发现的一些统计示例：

• 在遭受运营中断的公司中，有60％持续了至少一个月或更长时间。

• 大约三分之二（63％）的组织表示，他们在适应新业务流程方面遇到困难。

• 只有47％的人改变了他们的业务流程以利用新ERP系统的功能。其余的自动化现有流程，更改软件以适合其所需的业务流程，和/或在实施过程中不关注业务流程。

• 好消息？绝大多数（87％）改善了关键业务流程或全部改善了业务流程。

• 处理项目时间表和预算超支的关键因素是业务流程再造的挑战。

那么，这对我们即将着手实施新的ERP的人们意味着什么呢？需要牢记三件事，以帮助确保您获得最佳的业务流程再造结果：

认识到并非所有业务流程都是平等的。我们的许多客户对于需要记录，分析和改进的大量业务流程和子流程感到不知所措。我们发现，将业务流程划分优先级，并专注于重新设计那些能够最大程度地发挥作用的流程，比让您呆在无所事事的做法更有效。例如，按订单生产的制造商比他们分析其应付帐款流程的可能性更大，可以通过重新设计其产品配置业务流程来实现可观的业务收益。这将有助于确保您获得业务流程再造的好处，而不必通过过度分析运营来破坏项目的动力。

集成您的业务流程再造和组织变更管理活动。如果您的员工没有执行所设想的操作，那么新的和经过改进的业务流程文档并没有多大意义。与将业务流程再造和组织变更管理视为项目计划和团队中的两个单独的孤岛相比，我们发现将这些活动集成起来更为有益。例如，定义新业务流程的人员也应该是定义新业务流程对您的各个部门和工作组的影响的人员。这是在业务流程再造和组织变更管理活动中发挥最大作用的最有效方法。

确保您的项目计划包括足够的时间和资源，以适当地考虑业务流程的重新设计。大多数项目团队都不愿意忽略业务流程工作，因为他们愿意这么做。相反，他们通常根本没有时间解决此问题以及所有其他重要的项目活动。但是，那些在更现实，更全面的项目计划中进行工作的团队更有可能解决这一重要领域–他们的项目成倍增加的可能性成功并带来可衡量的业务收益。确保您有一个切合实际的计划，并且从一开始就比大多数ERP实施领先一步。

失去ERP业务收益和低效的业务流程并不一定要成定局。有切合实际的期望并计划正确的方法的公司更有可能花费时间并在整个ERP实施过程中专注于这些重要的业务流程再造活动-因此，它们通常会取得更大的成功。