ERP实施通常缺乏战略框架，其执行时间长于预期，成本高于预期，并且无法实现预期的业务收益。在我们多年的实施经验中，我们发现，要开始实施其ERP实施策略的CIO和CFO很少使用“战略”一词。

尽管没有多少组织特别擅长定义其IT策略，但这是在确定使用新ERP软件的最佳途径的过程中的重要一步。以下是一些需要定义的关键问题：

• 我们是否对单一系统或同类最佳产品感兴趣？

• 第一层或第二层ERP系统最有意义吗？

• 哪种类型的部署选项最适合我们？

• 我们要外包还是外包？

• 我们的分阶段策略是什么？

• 我们应该制定什么样的组织变革管理策略？

• 我们将在各个地点和业务部门标准化多少业务运营？

• 我们是否要更改软件以适合我们的业务，是否要更改业务以适合软件或两者结合？

这些只是在实施ERP之前需要做出的许多重要战略决策中的几个。跳入ERP项目并开始制定不一定与合理的长期IT战略保持一致的决策太容易了。没有正确的专业知识和思维方式，很难回答这些以及其他重要的战略问题。

首先，以下是需要考虑的几件事，当您和您的团队开始制定关键的战略决策并导航您未来的潜在IT战略时：

评估您当前的IT环境。任何有效的IT策略的第一步都是评估与您当前环境相关的优势，劣势和机会。您将需要将当前的IT状况与其他组织和最佳实践进行比较，以优先考虑各种改进机会。例如，此评估应评估您当前的企业系统，物理基础结构，数据，IT员工之间的技能和能力以及许多其他注意事项。只有知道您从哪里开始，您的团队才能定义您想要去的最佳途径。

使IT与您当前的企业战略保持一致。尽管CIO和IT团队成员在帮助组织实现其长期目标方面很重要，但仍有太多CIO与组织的整体战略脱节。例如，当组织的既定战略目标是标准化和集中化业务运营时，我们已经看到ERP项目团队在其各个业务中部署了分散的和定制的实施策略。有关ERP实施的决策应始终在公司总体目标的背景下做出，并得到这些长期目标的支持。没有这种协调，您的ERP实施很可能是一个问题项目，无法带来预期的业务收益。

潜在的战略场景。一旦根据组织的长期目标对当前的IT环境进行了分析，就可以确定潜在的战略方案来支持公司的总体愿景。我们最近与一家市值数十亿美元的组织合作，评估了几种潜在的（多种）选择，包括外包其IT部门，升级和更好地集成其当前系统，替换其当前系统以及标准化其全球位置的运营。每一种都是实现其总体战略的潜在手段，包括每种优势，劣势和权衡。为了定义可行的方案，它有助于查看行业中正在发生的事情以及其他像您这样的组织正在部署的策略。

业务案例和投资回报率分析。最终，您的团队选择的战略方案将受到潜在成本，收益和投资回报的严重影响每个。做出情绪激动的决定很容易-例如，“我们当前的系统无法正常运行，因此让我们开始使用新的ERP系统”-但应以合理，以数量为重点的方式评估这些潜在方案确保情绪不会决定所选择的方法。这些对各种方案的定量比较还应该考虑长期的隐性成本，例如维护特定解决方案的技术和组织成本。归根结底，您的执行团队和董事会将希望了解您正在考虑的每个潜在方案的成本，收益和ROI如何叠加。

三到五年的战略路线图。尽管我们都希望在一夜之间改变和改善我们的业务，但成功的举措通常更多地是多年的过程。战略过程的最终输出应该是一个三到五年的路线图，其中概述了实施策略和对整个转型成功至关重要的关键里程碑。重要的是要记住在路线图中包括以下关键组件：将部署哪种类型的解决方案，组织将如何进行更改，预期的业务收益，业务流程再造策略以及组织的更改管理计划。