成功的ERP实施不仅仅需要决心，良好的软件解决方案和一支技术配置专家团队。它还需要纪律性地关注变更的人方面。换句话说，它需要组织变更管理。

好消息是，如果您知道变更管理将决定您的ERP实施成败，则可以主动采取措施。坏消息是，大多数高管和项目经理并不真正了解变更管理的意义。

组织准备情况评估是制定变更管理计划的重要第一步。这些评估也是变更策略的关键输入。在评估组织对新的ERP系统的准备情况时，请牢记以下几点：

看表面以下。与我们合作的大多数客户坚持认为，他们的组织已为新的ERP系统做好了“准备”。遗留系统崩溃了，人们感到沮丧，所以他们肯定会接受这种变化，对吗？没那么快。从理论上讲，是的，公司的大多数员工会说他们想要一个新的系统。但是，当您开始更改人们的流程时，他们几乎总是会抵制更改。因此，确定抵抗变化的根本原因很重要。内部沟通不畅，对管理的不信任和组织孤岛可能造成比您想象的更大的变革阻力。只有了解了这些组织的地雷，您才能导航它们。

将评估中的经验教训转化为可行的计划。组织准备情况评估应提供大量的定量和定性数据，以指导您正确地进行组织变更管理战略。例如，如果您发现人们缺乏与管理层的内部沟通，那么在ERP实施过程中强调来自管理层的沟通将是不胜感激的。一些变革策略将立即对抵制的根本原因产生影响，而另一些变革策略将是一项持续不断的工作。例如，我们最近与一个具有个人绩效和认可文化的客户合作，而ERP的实施却实现了更具协作性的流程和文化。我们无法在一夜之间改变这种文化，但是我们能够开始朝着未来发展的方向发展。

在整个实施过程中重复该过程。组织准备情况评估不是一个“一劳永逸”的提议。第一个应该作为整体变更策略的基础，而后续迭代旨在测量针的移动方式并确定对变更策略的潜在调整。例如，我们最近与一家中型制造业客户合作，通过这些评估发现，随着项目的进展，员工对管理的信任度越来越低，这在很大程度上是因为变化的幅度如此之大。我们能够通过让更多的沟通由中层管理人员而不是执行项目发起人来进行枢纽。您的变更评估迭代应最终通过/不进行评估，您的主要重点是确保员工准备好应对挑战。

这绝不是有效的组织变更管理计划中需要发生的事情的完整视图，但是它应该提供有关入门的良好提示。从变更的角度来看，组织变更评估几乎不能触及需要进行的工作，但至少可以使您朝正确的方向前进。