面对现实吧; 改变既不容易也不有趣。这是工作，工作需要精力和承诺。尽管许多领导者都将ERP实施的影响（如“仅是业务”）改变为最终用户，但它却是个人的。大多数ERP计划都会影响整个组织，并将人们带离他们的舒适区。

有效的变革管理领导者将指导团队完成整个过程，同时鼓励团队进入“不适区域”，在该区域，创新，激励和个人成长可以蓬勃发展。对于领导层来说，重要的是要理解并认识到某些人将越过这个空间进入“恐慌区”，在那里他们关闭，变得破坏或破坏项目的成功。

除了新的ERP实施带来的无数系统和流程更改之外，还会影响人们在其功能区域和整个组织中如何感知自我价值。工作职能，任务和职责发生变化。员工需要新的专业培训；他们可能会感到不足，并担心自己的“旧”技能会使他们过时。实际上，绝大多数ERP实施失败是由于公司没有考虑到变更对其员工的影响。

假设您从一开始就采取了必要的步骤来吸引团队成员。您已经征求了他们对新系统可能带来的问题，机会和威胁的反馈，并提供了全面的沟通和初步培训；尽管尽了最大的努力和投资，您仍然有很多阻力。有些人仍然希望事情保持不变，并质疑变革的价值–“如果变革没有破裂，为什么要解决它？”

你是做什么？领导和ERP项目团队可以采取五个关键步骤来解决这些问题。

1.提供领导。了解领导变革是新的ERP项目中领导角色和责任的核心。必须对项目的愿景和目标进行清晰，一致和反复的阐述。确保将它们与公司的总体愿景和目标联系在一起。在许多情况下，领导团队无法意识到并理解这一角色的重要性。大多数领导团队已经为新系统计划了几个月甚至几十年，但是忘记了最终用户现在才发现它。如果领导层不能领导变革，那么人们将不会理解为什么要实施新的ERP系统。他们没有意识到该系统将帮助公司发展，提高竞争力，更好地服务于客户并提高效率，而是认为这是削减成本的措施和消灭员工的方法。

2.尽早经常交流。 通过诚实和清楚地沟通，让您的团队知道即将发生的事情以及何时发生。让他们知道对他们的期望以及他们可用于反馈和提问的沟通渠道。使用“市政厅”和部门会议等面对面的论坛，使团队成员有机会提出问题。利用新闻通讯，电子邮件和独特的抵押品等其他沟通渠道来提供更新。创建一组关键影响者和同伴，使他们成为变革推动者。对他们进行培训，以了解他们的角色和职责，以及如何将其用作领导力的渠道，以便团队成员分享他们的疑虑，解决谣言并提供有关项目的事实更新。

3.向反对者讲话。 ERP项目很重要。它花费大量金钱，在较长的时间内影响组织，并且对业务产生长期的重大影响。领导和项目团队成员必须清楚变更的必要性，这一点很重要。如果您有抵制变革的员工，请确保与他们坦诚相待。先寻求理解然后理解，让他们有机会表达自己的意见，然后花时间传达变更的重要性。如果他们继续抵制，他们必须了解对自己和整个项目的任何后果。

4.分配问责制。 在大多数情况下，如果您分配问责制和责任，那么您不仅将获得ERP项目的所有权，而且还将获得总体的所有权。多数专业人士不希望受到微观管理，并且大多数经理和领导者由于这个确切原因而无法从团队中获得最大收益。当您要确保考虑到对变更的感受和担忧时，每个人都必须承担接受变更或避免变更的个人责任。

5.寻找阻力迹象。 尽管您的团队中绝大多数人会接受变更（假设您已明确表示需要），但有些变更会悄悄地让他们感到不高兴。警惕明显的迹象，例如生产力下降，旷工和冲突，如果不解决的话。这将减慢采用变更的速度，并可能对预期收益产生负面影响。

为了成为可行的竞争对手，公司必须接受和管理新ERP系统带来的变化。灌输持续改进和变化的文化是不断取得成功的动力。如前所述，这是领导力的核心能力。最终，项目的成功将取决于您有效领导和管理变更的能力。这将需要时间和精力，但是如果得到有效管理，那么当生产力，士气和利润开始增长时，这将是值得的。