管理ERP实施是一项棘手的事情。从事此旅程的大多数组织都没有经验来管理如此庞大和复杂的转换，甚至不确定从何开始。第一步是要认识到这一事实，并了解建立适当的管理结构对于ERP实施的成功至关重要。否则，几乎总是会导致执行失败；应该指出的是，即使管理不当，即使能够定义成功或失败，更不用说衡量成功还是挑战。

那你应该从哪里开始呢？获取帮助，获取帮助，获取帮助！我说得到帮助了吗？绝对！您寻求独立的ERP顾问的专家指导来计划项目至关重要。ERP实施可能是贵公司将要进行的最重要的工作-您的生计可能取决于它，那么为什么要单独执行呢？向那些专门从事ERP实施的人员和曾经使用过ERP的人员寻求建议。虽然它可能不能保证成功，但它肯定会增加您的几率，并在此过程中节省成千上万（如果不是几百万美元）。

以下是组织在没有外部指导的情况下选择实施ERP软件的典型方案：

• 公司发展迅速；其当前的系统无法跟上或支持未来的增长。

• 有许多不同的系统。冗余数据增加。

• 数据访问速度很慢；报告是向后聚焦且不可靠的。

• 职能干系人向IT部门寻求帮助。

• IT经理面临着寻找新的ERP系统的挑战。

到目前为止听起来不错，对吗？是的，到目前为止，听起来不错，但这是它开始下坡的时候。IT经理开始研究和致电ERP供应商，然后很快就被众多可用产品和服务所淹没。哪个供应商适合我们的业务？我们需要哪些产品？哪种技术最合适？我如何评估ERP软件是否可以满足我们的需求？在不首先确定战略业务目标，记录关键业务流程，确定所需功能，记录业务需求等之前，IT经理不可能知道这些问题的答案，但是IT经理如何确定这一点？谁来帮助？

如果IT经理很幸运能够完成软件选择过程（大多数情况不是这样），那么IT部门自然应该管理实施，对吗？错误！毫无疑问，大多数IT经理在技术上都足够精通–毕竟，作为IT经理，他们还能如何做到？因此，让我们继续一个组织独自行动的场景：

• IT经理在安装ERP软件方面做得很好，但遇到障碍，要求职能领导者决定解决方案的设计方式。

• 职能部门负责人很乐意让IT经理在很少的支持下完成任务-毕竟，他们需要开展业务！

• IT团队会根据其有限的业务知识来尽力设计系统。

• 重大的组织变更管理方面未被理解，导致沟通不畅，培训和ERP系统的采用。

• 由于沟通不畅和缺乏功能区域的参与，导致了“返工”的多个阶段。

• 业务主管不愿支持或批准系统设计。

• 随着系统的重新设计，项目被拖延，成本逐渐上升，无法控制