看来，当今的社会在许多方面已经摆脱了过去几年中更为普遍的自上而下的命令和控制方法。当您考虑对我们的日常生活的许多方面采用更为民主的方法的消费者技术，媒体和其他渠道时，可能很难确定自上而下和包容性较低的方法相关的当前时间或地点。

这对ERP实施提出了一个有趣的挑战。在组织变更管理方面，成功的ERP实施需要一线员工的参与，以提供输入，决策，对新ERP软件产生的变更的支持，以及至少-不愿意这样做的倾向。破坏主动权。但是，与此同时，真正的组织变革根本不会，也不会彻底发生。换句话说，自上而下的组织变更管理与基层，自下而上的变更一样重要（如果不是更重要的话）。

以下是五个示例，这些示例说明了自上而下，由行政人员推动的变更对实施ERP软件的组织如何重要：

1.   标准化和可伸缩性需要自上而下的更改。如果放任自流，大多数组织中的不同员工和工作组将更喜欢以自己的方式做事。即使在员工接受潜在的变更和改进的情况下，员工也始终会以不同的方式执行可以在公司中标准化的职能。正如任何已经开始或发展业务的人都知道的那样，当员工行为不协调时，对公司进行规模化和标准化非常困难。这是为什么从顶部进行更改和确定方向对于成功实施ERP至关重要的原因，这也是PERFECT更改组织更改管理方法的关键组成部分。

2.   定制是自下而上的组织变更管理的征兆。尽管业内大多数人不会将组织变更管理与ERP软件定制相关联，但这两者却是负相关的。换句话说，您投资的组织变更管理越少，您可能会遇到的软件定制化就越多，因为定制请求通常是抵制变更的一种形式。根据研究，大多数ERP实施都在定制和定制方面都遇到了困难，这凸显了这一事实。管理组织变更。反之亦然：在实施过程中定制ERP软件的次数越少，就需要越多的组织变更管理来有效地管理过渡。在确定是否进行定制或是否对组织变更管理进行投资时，重要的是不要将这些决策彼此孤立地进行。

3.   战略决策从头开始。无论您的员工队伍多么有才华，忠诚或乐于接受变革，都无法合理预期他们将为整个公司提供最佳战略解决方案。例如，进入新市场，收购其他公司或转向共享服务模式通常是在高层管理人员而非一线人员之间做出的决定。同样，最终将影响您的ERP实施的关键战略决策需要由执行团队驱动。我们在全球客户群中看到的常见示例包括：决定采用跨地点的业务流程标准化，由于使用新的ERP软件而重新定义组织角色和职责以及促进整个组织内业务流程的重新设计的决定。这些决定应作为有效的ERP组织变更管理方法的一部分进行定义和实施。

4.   ERP实施的资源限制只能由管理人员确定。众所周知，大多数ERP实施所花费的时间，金钱和资源都比预期的多。这在很大程度上是因为期望从一开始就不切实际，因此重要的是，执行团队必须确保从计划的第一天就确定适当的时间表，里程碑，预算和资源计划，从而为整个项目定下基调。此外，执行团队有责任确保公司在确保成功的正确方面进行投资，例如组织变更管理，业务流程再造 以及如果处理不当可能导致灾难的其他项目活动。

5.   当使用自下而上的方法进行组织变革时，通常会遭受大局。我与之合作过的大多数顾问和实施组织都将近距离地专注于实施的技术问题，而不是更重要，更宏大的项目。例如，组织变更管理，业务流程再造，实施计划和执行以及项目管理只是最终决定ERP成功或失败的一些更重要的项目，远远超过了项目的更多技术活动。为此原因，

这并不是说ERP的实施可以由一个执行团队来完成，而没有其他人可以完成。实际上，事实恰恰相反：成功的ERP实施需要整个组织的努力和成果，从董事会一直到车间主管和仓库业务员。但是，没有执行团队的支持和指导，后者将永远不会承诺并能够支持该项目。