虽然大多数ERP项目花费的时间仍比预期的长，成本比预期的高，并且无法实现预期的业务收益，但我们的研究表明，大多数组织仍普遍对ERP实施感到满意。

这就引出了一个问题：公司如何才能体验到如此惨淡的实施结果，但最终还是会感到成功？多年来，我们在数百种ERP实施中的经验表明，这种二分法有很多原因。首先，大多数组织没有明确的成功定义。假设新的ERP系统至少可以对其业务运营进行增量改进，那么一旦过渡的痛苦消退，高管和员工就有可能至少对他们的ERP系统感到满意。

以下三件事将帮助您和您的项目团队获得ERP成功：

1.    明确定义成功。我们一直都在听到：对于某些组织，任何事情都比他们当前拥有的ERP系统更好。但是，大多数组织也不会为了实现渐进式改进而在新的ERP软件上花费数百万美元。取而代之的是，大多数人都在寻找对该软件的投资的有形回报，就像他们从一项收购或任何其他主要资本投资中所期望的那样。问题在于，高管们通常没有向组织明确表达他们对新ERP系统的确切期望，以及他们如何确定实施最终是否成功。商业案例应该是一种重要的机制，不仅可以证明对ERP系统的投资是合理的，而且可以定义什么将构成ERP成功的关键。

2.    明确说明预期的流程改进。同样，应明确定义预期的业务流程改进并将其传达给组织。仅仅建议该软件将使业务流程变得更好是不够的。应该为员工明确定义和记录这些流程改进，以便他们可以实现某些流程改进。您的人员（而不是ERP软件）最终将确定流程改进是否持久，因此，与其假设人们不会恢复到效率低下的手动流程和电子表格，不如定义预期的业务流程并进行交流，效率将大大提高。相应地更改员工。这也将使您进行组织变更管理 从长远来看，活动更为有效。

3.    进行实施后审核。即使在完美的世界中，可衡量的业务目标和流程改进也不会在一夜之间发生。实施后60到90天之内，您的团队应进行实施后审核，以确保对实际结果进行衡量并将其与预期业务收益进行比较。此外，这些审核还可以确定流程改进在何处发生故障或提出其他改进机会。尽管这将是一个痛苦的工作，因为它不可避免地会揭示组织问题和业务流程的缺陷，但这是识别和纠正造成福利缺陷的根本原因的重要方法。通常，这些审核将发现可以用相对简单的处方（例如，进修培训或对业务流程或软件配置的调整）来弥补的悬而未决的成果。

实施后可以说是组织在ERP实施过程中最费力的事情，这是许多实施无法交付预期业务收益的关键原因。实际上，大多数项目团队都对最终完成ERP实施感到非常放心，以至于他们从未进入过实施后审核阶段，但是如果不这样做，则几乎不可能优化业务收益。