许多组织忽视了人力资源（HR）部门的价值及其在整个ERP实施过程中对业务流程再造和组织变更管理的积极影响。尽管人力资源人员可能不认为软件实施是其首要任务，但组织应设法在整个项目中利用团队成员的技能。
尽管许多组织依靠人力资源人员来将ERP信息传达给最终用户，但还有更多战略方法可利用其独特的技能和与同事的关系。以下是组织可以使用人力资源部门推动流程变更并促进组织变更管理的三种方式：
1. 聘请具有运营改进经验的人力资源人员–人力资源员工应与经理，主管和最终用户就运营改进进行交流。他们在这一领域的专业知识将支持人力资源驱动的员工敬业度计划。组织可能还需要考虑雇用组织发展总监来帮助推动最终用户的购买，在实施后重新分配角色和职责，并帮助所有员工适应新ERP软件带来的流程变化。
2. 自动执行价值较低的人力资源任务 –为鼓励人力资源部门专注于运营改进，组织应在实施的第一阶段集中精力简化行政人力资源流程。在这些低价值的任务得到解决之前，人力资源部门无法将精力转移到创新和变革上。使这些任务自动化可以为流程改进和组织变更管理活动腾出时间。
3. 建立组织发展小组 –该小组应作为人力资源部门的一部分，由变革代理和具有运营改进技能的员工组成。执行业务流程和变更管理活动的HR员工不应与执行管理活动的员工相同。通过将事务和行政人力资源职能与战略改进职责分开，组织发展小组可以帮助加快运营变革。
人力资源部门通常不领导变更和流程改进计划，但是吸引该领域员工的潜在技能为他们提供了明显的机会。人力资源员工应被视为ERP实施团队的基本成员。
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