一旦选择一种新的ERP系统的最初热情消散，并且您的团队意识到真正的工作即将开始，那么首要的任务之一就是定义您的实施阶段策略。许多组织分阶段实施，无论是按模块，地理位置还是业务流程进行。我们与之合作的大多数客户（尤其是规模更大，更复杂的跨国组织）太大了，无法采取“大爆炸式方法”，因此他们寻求通过逐步实施ERP来最大程度降低风险和运营中断的方法。

不幸的是，没有适用于大多数组织的黑白或固定相位策略。因为要考虑的变量很多，所以对于那些以前没有经历过流程的人来说，定义ERP实施阶段策略可能很困难。

成功的ERP实施阶段战略的第一步是了解需要考虑的关键变量。以下是要考虑到您的策略的三个注意事项：

1.  技术和软件注意事项。如果您的ERP顾问了解各种ERP系统的体系结构和局限性，他们将基于其软件技术知识对如何实施软件有非常一致的看法。此外，大多数这些技术上逐步集中的意见是一致的您是否正在实施SAP，甲骨文，Infor，Microsoft Dynamics或Tier II ERP解决方案。例如，大多数ERP顾问都同意实施核心财务和会计模块是实施作业成本和业务智能的前提条件。但是，其他示例可能并非一帆风顺，这意味着顾问的建议通常基于他们最有经验和最自如地实施的模块，而不是对您的业务最有意义的模块。这是独立和以业务为中心的专业知识可以提供帮助的地方。

2.  潜在的业务收益和未雨绸缪。潜在的业务收益和运营改善应该是您分阶段策略的关键决定因素。您可能正在实施ERP软件以减轻某种操作上的痛苦或带来可衡量的业务收益，因此您的分阶段策略应考虑这些因素。从技术的角度来看，如果没有先做好财务工作就无法实现制造功能，那么可能有其他阶段性决策更多地由业务驱动，而不是由软件本身驱动。例如，如果订单输入当前是一个效率很低的过程，但是仓库管理在短期内可以按原样进行管理，那么制定一种策略，将订单输入和客户服务纳入第一阶段可能是有意义的，但是推迟仓库管理，

3. 组织变更管理注意事项。正如操作上的痛点可能会驱动您期望的分阶段策略一样，管理变更也可能注意事项。在组织准备状态评估（应在任何ERP实施开始之前完成）期间，您将确定组织中的“阻力位”以及组织的支持位。例如，我们发现销售员工比缺乏良好企业系统的财务或会计类型更能抵抗ERP实施，因此我们经常向这些客户建议他们将销售流程和模块推迟到以后的阶段该项目。您显然不想避开那些无法抗拒变化的领域，但是通常更容易与对新流程和系统更开放的团队建立早期势头。作为旁注，

在确定分阶段策略时，以上三个变量通常是我们与客户讨论的最重要的战略考虑因素。但是，重要的是要意识到，使用这三个变量评估潜在的分阶段策略可能会得出三个完全不同的结论，这意味着您的企业将必须确定哪些标准对成功实施至关重要。（提示：对于大多数客户而言，第一个变量通常是最不重要的）。

使用这三个变量评估选项也可以为定相策略找到简单的答案。例如，如果从所有三个角度评估实施需求，将财务和会计作为明确的第一阶段需求，那么您至少已定义了分阶段策略的步骤之一。

鑫北斗的ERP顾问可以帮助您的组织了解每种可能的分阶段策略的利弊。我们具有必要的业务和技术能力，可以为您的独特情况确定最佳策略。