当我们的许多客户知道他们在选择和实施新的ERP系统方面需要帮助时，便雇用了我们。通常，这些客户知道他们要遵循其企业计划的总体方向，只需要在选择选项和实施所选解决方案方面提供帮助。这往往是我们客户群的最佳选择。

但是，我们看到更多的客户甚至不确定他们是否需要或需要新的ERP系统。他们中的许多人都在计划过程中处于较早的阶段，并且选择采用整体方法来评估其整个IT基础架构，并定义一个长期的升级计划，以使其能够为将来的增长和收购而扩展。因为我们是一家独立的咨询公司，所以我们能够就如何评估和确定采用组织的企业软件，IT基础结构和IT组织的最佳途径提供客观指导，无论该策略是否需要新的ERP系统。

当帮助客户定义其三到五年的IT战略时，我们会解决这些问题和其他问题。一旦我们了解了整个公司的战略方向以及执行团队如何看待IT（例如，将其作为核心能力与未分化的商品相比），那么您将准备制定战略性IT计划。以下是为组织定义IT策略时要考虑的一些领域：

当前的企业应用程序。企业和ERP软件通常是组织遇到的最大难题。对于员工来说，这是最直观的日常工具，因此他们经常会感到效率低下或错位的痛苦。因此，有效的IT战略评估应评估组织的企业软件应用程序的功能适合性，包括遗留的ERP，CRM，HR和组织可能拥有的任何其他系统。另外，该评估应考虑这些系统之间的集成（或缺乏集成）。

IT组织和基础架构。除系统外，有效的IT策略还应评估内部IT组织和基础架构。评估的这部分通常将考虑内部IT能力和不足，合并IT功能和/或利用共享服务IT交付模型的潜力以及物理IT基础架构。通常，公司会发现这些方面的缺陷，并会发现升级其物理或“软”基础架构的机会。

低挂的水果。在对组织的整个IT基础架构和系统进行整体评估时，必然会在短期内进行低成本但高价值的改进，以产生立竿见影的效果。例如，在关键流程或系统上对员工进行再培训以帮助他们提高效率，集成完全不同的系统或调整业务系统或流程的机会都是我们经常看到的具有潜在直接价值的领域的例子。这些更改通常可以并行执行，也可以在进行较大更改之前执行，例如新的ERP系统。

业务案例和投资回报率。为了完全淘汰您的三到五年IT战略，您需要清楚地了解与各种可用战略选择相关的成本和收益。这还将有助于确定改进机会的优先级，并计划组织可能采取的每个战略计划的时间。这也将重点放在问责制和收益实现上，以便您的组织实际上可以实现预期的业务收益。

组织变更管理。一旦确定了战略计划，确定优先级并将其纳入实际部署计划，下一步就是确定如何管理过渡中固有的组织变更。员工将需要接受新系统的培训，沟通和新流程的培训，并且在许多情况下需要重新设计组织以反映所需的能力和报告关系以支持新策略。不管涉及的更改的确切类型如何，过渡都可能需要对员工进行重大更改，这需要有效的组织更改管理计划。

这些只是一些考虑因素，可帮助您开始定义IT战略。一旦解决了这些和其他关键领域，您和您的团队就应该处于更好的位置，以通过战略路线图准确定义您作为IT组织的领导职位。