我们与之合作的大多数客户至少是通过并购其他公司而在一定程度上增长的。他们要么想打入新市场，获取新客户，和/或利用其他公司的运营能力。不管这些并购活动的驱动因素是什么，不幸的是，组织常常没有适当地解决许多运营和战略风险与痛点。

例如，以下是一家公司与另一家公司合并或收购时的几个挑战：

• 不同的业务流程和工作流程

• 不同的产品

• 不同的客户，以不同的方式为这些客户提供服务

• 不同的ERP系统

• 员工的孤岛心态

尽管公司在进行并购尽职调查之前通常已经意识到这些挑战，但在解决这些挑战时通常都缺乏执行力。通常，我们在合并或收购后的几年内被聘用，而在几次并购交易之后，通常会被雇用，这时痛苦会变得太明显并且对业务造成破坏。

尽管这些挑战在某种程度上总是会存在于合并或收购中，但并不一定像大多数组织所允许的那样痛苦。经过数年的运营失调，随着高管们开始看到与多个ERP系统相关的成本，执行相同流程的不同方式以及缺乏有助于最小化冗余和扩大规模的共享服务愿景，这些合并后的公司之间的差异变得显而易见。在组织中。毕竟，这些预期收益中的大多数可能被确定为交易的财务理由，因此，高管们最终将重点放在解决这些问题上是适当的。

在这些错位变得过于破坏之前，主动解决这些错位的一种潜在解决方案是为整个组织定义ERP业务蓝图。如果母公司明确定义了流程，工作角色，关键绩效指标，系统配置以及其他操作和企业软件的清晰度，那么将并购公司合并到母公司中的工作将更加顺利。此外，母公司的蓝图将帮助确定新组织在潜在的新ERP系统或升级方面应该走的方向，而不一定要保持其原有系统的完整性。

以下是应在ERP业务蓝图中定义的一些操作，组织和技术问题：

• 标准业务流程和工作流程

• 新的ERP业务流程中的组织角色和职责

• 每个流程的关键绩效指标

• 用于完成过程中每个步骤的系统和工具

一旦为整个公司定义了这些项目，并购整合就会变得更加高效，并带来更高的业务收益。在短期内，它可以帮助拥有多个业务部门的公司通过标准化来提高效率。

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