利用某种军国主义的观点来说明商业技术观点；商业就像战争，有人赢了，有人输了，但是每个人都受到经验的影响。几年前，我得出了这个结论，这是我第一次面对大型技术项目的责任，这项工作看似简单，但最终并非如此。导致大量的争夺和拖延，以使该项目接近准时完成，并且至少在其原始预算上限之内。

因此，我决定研究一下“为什么” ERP预算失去凝聚力而无法继续前进。在研究可能导致错误的无数方法时，我提出了三个普遍的核心讨论领域，最后提供了通常困扰ERP项目管理的重要“陷阱”。

1.不“知道”您不“知道”的内容；在“知道”之前：

执行大型ERP项目不适合胆小的人。仅仅接受一个ERP项目的中心特征是不够的，并且在任何计划的发展过程中都会造成停顿。

鉴于当今需要主动交互以创建一系列合法报告的独立模块，这些要素提供了各种方式来通过成本上限来驱动预算。话虽如此，但情况甚至更糟了，并且在ERP计划阶段早于触发之前就缺少了一些东西，也称为“哎呀”商。

在这种情况下，仅根据认真审议中建立的“良好”要求来计划一次，两次或什至三次书面计划，并与高层，部门，员工或客户互动进行合作是不够的，而要提前于成本进行计划直言不讳，因为直截了当就是这样，所以曲线总是弯曲，而且一切总是比您想像的要贵。

就其价值而言，我的预算加法则通常是30％，这是根据我的第一个预算破损得出的。从那次经历开始，我再也没有碰过，以这种方式想出办法，如果您处于ERP扩展预算总额之下，您将是英雄，或者如果您实现了目标，那么您将是准确的。无论哪种方式，您都可以安全地战斗另一天。

2.“软成本”的工资：

这种失败是普遍存在的，但通常会损害项目预算。您已经完成了所有艰苦的工作，以开发一套合理的系统要求，并且从上到下遍历了企业的员工队伍。那么制定最终预算时还剩下什么？

那么，如何计算培训时间的成本（又称为非生产时间，潜在的运营停机时间或外部合同成本，如购买支持计划以覆盖您崭新的基于云的系统）呢？或者，在专用网络的情况下，与扩展电信带宽和硬基础结构相关的额外间接成本，或与虚拟异地智能设备连接的操作相关的额外总体企业成本又如何呢？

所有这些成本通常都无法通过安装或升级ERP系统的直接成本来确定。所以要当心，因为当审计合伙人或首席财务官来电话时，这些“软”的叮咬与“硬”的费用一样严重。

3.当尾巴摇狗时：

有时将这种失败称为“水平范围界定”，或者在实际约束开始改变ERP系统的过程能力时被称为“失败”。这特别令人恼火，因为演变就像从亚麻上拉线。一旦故障开始，通常通常会很痛苦并且要付出昂贵的代价。

在这种情况下，现代的ERP系统为企业提供了许多积极的价值。但是，每个系统都有其自己的操作特性。但是，如果经理在理解和验证企业的日常工作方面做得很差，那么经理很有可能会为错误的公司购买错误的ERP系统。

这个错误通常会导致多次尝试定制提供一种价值的ERP系统，而另一种则表现更好。因此，从运行ERP需求开始，首先要了解自己。只有这样，管理者才能确保这种搞砸的可能性只不过是一个噩梦。