生活中很少有经验能使您为说方言以及在ERP上线第一天营业结束时参加ERP汇报而准备的圣经现象做准备。当您再次向自己保证，如果下次有机会，您会做得更好，让运营管理参与到ERP流程中，并在ERP上做出更好的决策。

在ERP实施团队是谨慎热情和乐观。所有主要业务流程均经过测试，尽管帮助单积压得相当可观，但并不是灾难性的，对于任何外部客户而言，似乎也没有发生或准备发生真正糟糕的事情。运营管理人员认为ERP实施团队必须参考其他项目。他们所听到的一切都表明ERP系统运行不正常。了解这些相反观点的原因对于了解您可能采取的积极措施以减少ERP上线后的认知差距至关重要。

要考虑的第一个问题是信息来源。ERP团队深入了解细节，观察交易流程，在生产现场，通过客户服务以及在分发过程中监控正在生成的帮助凭单的数量和类型，以确保发现并纠正任何问题，尽快。另一方面，运营管理会从轶事那里收到他们的信息，这些轶事有两个共同点：它们至少两次从任何事实信息源中删除，而且它们通常是消极的，因为消极是更有趣的对话。没有尝试进行统计；陈述“我听到的一切都是不好的”被认为是足够的调查工作。

第二个问题是，几天后，制造业中的每个问题都将归咎于ERP，只是为了看清什么是坚守，什么不是。这意味着运营管理也将面临这样的暗示，即由于实施ERP而产生了令人恐惧的产品问题清单。再一次，通常没有理智的过滤器来确定假设是否合乎逻辑；这些暗示只是简单地扔给了ERP实施团队。不幸的是，这会导致实施团队转移资源以证明ERP上线后的虚拟问题。

ERP引咎

最后一个问题是，为最大程度地降低实施风险而采取的每个步骤都具有与不良业务绩效相同的数字结果。通常，在ERP上线之前，组织会尝试在到期日之前生产和交付产品，以对付不可预见的问题，从而避免在ERP上线后的第一天产生太多费用。库存和在制品减少了，并且又恢复到正常水平。将库存位置从传统更改为ERP常常会发现库存不准确，从而造成财务差异。将这些事情归咎于ERP较容易，而不是完全理解创建它们的过程决策。

第一天并不容易，但是如何处理将决定ERP实施后的生活。