影响ERP实施的最破坏力的动态之一是在C级以下的级别缺乏领导承诺。如果尽早意识到缺乏承诺，则有可能安排与C级的联席会议，以解决问题并讨论分歧。反对意见可能归结为一些可以解决的具体问题。如果抵制是单方面的，那么将ERP项目成功的重要性卖给不愿任职的总裁或副总裁将是C办公室的责任。

如果组织中的领导层发生了变化，则ERP可以在领导层未承诺的情况下进行，而新主管缺乏前任主管的承诺水平。在这种情况下，需要与ERP项目经理，C级人员和新任执行官举行联席会议，以确保每个人都按照ERP项目成功的相同定义进行校准。

微笑刺客

最糟糕的情况是，高管公开支持该项目，但私下破坏了ERP实施工作的言传身教。认识到这种情况的发生可能与认识到主管人员避免或委托ERP决策一样简单；行政人员对ERP的贬低评论；行政人员在与员工打交道时未能将ERP作为战略要务；或执行人员未向其下属明确表明成功实施是雇用的条件。另一个常见症状是，随着ERP上线日期越来越近，高管们公开表达了对实施准备情况的越来越多的怀疑-没有任何细节。

不负责任的领导使项目经理和ERP实施团队陷入无法忍受的困境。难以忍受的困境是在这一点上必须做出的选择：（a）向C级提供明确的证据，证明团队没有获得行政支持（b）由于缺乏行政支持或其他原因而提出的原因而中止该项目（c）继续实施，项目经理承担增加的风险。选择A-对整个公司来说是最好的答案-很难执行（因为显然，相关高管知道如何进行重复），并且在完成项目后可能会对项目经理的职业产生不利影响。选择B只花时间，却要花钱；ERP项目和问题仍然需要解决。

关于这种类型的故障的好消息是，它往往是ROI故障，而不是业务中断故障。由于合适的人员没有参与设计，战略决策，审查和期望设定，因此整个解决方案是由中层经理构思和实施的。它可以工作，但与以前相比没有什么改善。