无论组织的规模大小，团队都将其先前的ERP实施视为失败并不罕见。实际上，专家发现，尽管该行业一直致力于提供更好的客户服务和先进的IT系统，但仍有大约75％的ERP项目失败。

解决方案发现阶段

在典型的ERP项目中，我们将“解决方案发现阶段”称为为成功实施奠定基础的阶段。发现阶段是团队开始选择过程，评估其业务需求和供应商环境的最合适解决方案。

在ERP发现期间，外部力量对小型企业的影响往往大于对大型企业的影响。在许多情况下，制造商或分销商可能会由于其业务合作伙伴和/或竞争对手施加的影响而采用某种技术，而与该技术和组织本身无关。

如果没有以前执行过ERP实施的个人的帮助，则在项目启动之前，中小型公司可能会注定要失败。

解决方案发现期间的四种ERP实施风险 

在解决方案发现期间考虑ERP实施风险时，这里要注意的四个因素有可能导致项目在签署软件合同之前失败。

1 –忽略为项目分配专职项目经理

在我观察到的一些失败的ERP项目中，通常将项目管理职责分配给IT主管或IT经理。尽管此人可能有能力执行这些职责，但我目睹了一些实例，这些实例导致项目被延迟并超出预算，因为项目经理在项目的整个生命周期中一直在努力平衡执行与日常工作之间的平衡。

在将这种方法与在大型企业环境中成功实施进行比较时，大型组织将拥有一个由经认证的资源组成的项目管理办公室（PMO），其作用是在整个实施生命周期中减轻风险，充当项目经理的指导者并确保每个项目经理都遵循既定的实施方法。

因此，由经验丰富的资源以及先前的IT实施经验来管理项目是关键

如一支经验丰富的ERP选择顾问团队。

2 –缺乏专家参与

在解决方案发现阶段，最成功的项目是由在各个领域具有丰富经验的资源领导的。该资源将到达每个站点，审查每个过程，并与最终用户就当前过程或软件应用程序的“痛点”进行沟通。随后，资源将记录当前状态和将来状态以包括在RFP中。

中小型公司通常会在此过程中失败，而忽略了邀请主题专家来审查当前的业务流程。为了克服主题专家的资源限制，由于主题专家必须履行其日常职责，因此一些中小型企业将从各自部门获取任何可用资源。

尽管这些资源将能够讨论和记录其当前的业务流程，但是该流程在流程重新设计步骤中失败了。因为从端到端的角度来看，这些资源有时缺乏组织内部的经验，所以它们也缺乏行业经验，无法提出建议的业务流程再造指令。

此外，如果在早期阶段不进行业务流程审查，则公司可能会发现自己在实施过程的中间执行此流程，从而可能导致项目进度和预算超支。 

3 –解决“开箱即用”的解决方案

在供应商审查过程和销售周期中，一些组织选择“开箱即用”选项，因为与完整的ERP实施相比，在成本方面。

尽管IT经理了解最佳ERP解决方案的重要性，但在比较“开箱即用”的成本与定制解决方案的成本时，CFO和执行管理人员会下意识地做出反应。

在过去的几年中，供应商采用了一种已由公司实施的解决方案，并已预先配置这些应用程序以创建即插即用解决方案，并指出该体系结构是基于“最佳实践”构建的。在我的许多ERP咨询服务中，客户都会问我“最佳实践是什么？” 尽管有些人可能不同意，但我评论说，在ERP软件配置方面没有行业最佳实践之类的东西。更为关键的是利用满足特定组织独特需求的系统。在ERP系统与目标组织的特定业务流程之间找到合适的位置被认为是成功实施ERP的关键。

以我的经验，当中小型组织购买这些现成的产品时，他们要么发现自己购买了额外的咨询时间来帮助他们配置系统，要么就围绕系统功能构建了业务流程。不幸的是，这些组织很少实现他们正在寻求的业务流程转换。

4 –管理层将ERP项目视为IT项目

最后，在解决方案发现期间考虑ERP实施风险时，根据我的经验，当管理人员将ERP项目仅视为IT项目时，风险随之而来。

对于许多执行管理人员没有ERP实施经验的组织，领导层可能会将实施视为IT项目，而不是整个公司范围的项目。

我们一次又一次地看到，避免实施失败的最大关键是执行人员的支持和支持。当组织内的所有部门都参与实施时，便会获得成功，因此确保在实施的整个生命周期内都包括每个部门的主题专家非常重要。