为这一转型过程创造环境至关重要，获得ERP教育以实现这一目标也至关重要。
当我们考虑实施ERP系统以实现真正转型所需的步骤时，需要付出额外的努力来设置可以跟踪成功的业务指标。
在评估实施ERP系统所需的步骤时，评估至关重要。
到目前为止，我们已经定义了我们的愿景并创建了数量有限的明确定义的目标。在这一年中，我们将如何确定旅程的成功？为了实现我们的目标，我们全年将需要一些衡量里程碑。
这些里程碑应该基于实现您的业务变革案例中量化的机会。
在企业一级，我们的关键绩效指标（KPI）可能会专注于财务指标。一些示例包括：
收入增长
盈利能力
市场份额
存货价值
指导团队应至少每月检查一次这些公司级别的KPI。该团队的成员将能够在自己的职责范围内进行努力。很多时候，这些KPI定期与公司中的每个人共享。
将这些指标保持在组织的高层很重要。
我们不建议在ERP实施期间对它们进行保密，但是组织的大多数中级和较低级别只是想知道公司的财务状况稳定并且正在成长。太多的高级细节只是令人困惑，对日常决策没有帮助。
在组织的较低级别，KPI应该集中于可能受到影响和控制的业务方面，例如：
时间表达成/准时交付
生产率
处理周期时间
库存成本和准确性
随着时间的推移
出勤率
员工流失
安全
涵盖这些措施的关键绩效指标应该有激进的每月目标和每周的“快速”报告，以使每个人都按计划进行。
但是，仅仅拥有每月目标是不够的。
我经历过的这些KPI的最有效使用涉及每月一次的正式员工会议。该会议由运营团队的一名高级成员主持，并由工厂经理或区域经理汇报了他们团队的绩效。
达到每月目标的目标导致了轻拍。错过每月目标或报告持续的负面趋势要求经理明确定义为改组该部门所采取的三项措施。
所有工厂/区域经理都必须参加这些会议。不用说，向同行提供绩效报告非常有动力。您最好避免由同行审查您的三个恢复操作。结果令人印象深刻。
最后，作为企业软件实现的一部分，将前三个步骤与可靠的通信程序结合在一起。
大多数公司都有每月的通讯。这是一个好的开始，但仅仅是一个开始。
我见过公司制作的临时公报显示了持续改进的成功故事，上面有很多图片，或者是特别报告，突出了团队成员的课外活动。这些可以是电子的或印刷的。两者都有优点和缺点。
团队成员与高级管理层之间的正式小组会议是好的，但是需要明确定义，并且必须导致高级经理承诺解决所提出的任何问题。
甚至更重要的沟通工具是所有级别的经理都只是在午餐，休息时间和工作区域与团队非正式会面。
这种非正式的沟通有助于建立整个组织的透明感和信任感。
客服毛燕