在理想情况下，将优化解决方案所针对的所有流程，并消除所有非增值活动。但是实际上，组织通常会决定保留所选择的解决方案，即尽可能“原始”的解决方案，以最大程度地减少时间和成本。问题就变成了：在实施IT解决方案时，您投资并关注哪些流程？

1-机会

当在通常需要来自组织外部的计算机APP被定义之前就已经定义了它。典型的情况是出现新技术，想做竞争对手正在做的事情，甚至是组织中有影响力的成员提出的无计划的要求。例如，制造商可能决定用HTML5重建供其分销商使用的Web门户，以便他们可以从移动设备续订订单。即使从设计项目的规模，预算或期限方面获得灵感会带来重大风险，但它可能会提供可行的解决方案，并获得快速收益或可观的投资回报。在这种情况下，这种情况也可能具有成为技术先驱者的优势。

2-痛点

当管理人员发现有问题的过程甚至“痛点”时，就会采用这种策略。分析原因并确定受问题影响的流程和子流程非常重要，这可能会使问题自动化并不断重复。例如，一家服务公司可能已收到其客户的投诉，因为它迟迟未发出有关预防性维护的重要信件。在进行了根本原因分析之后，分析人员可能会指出，部门之间的沟通过程需要进行审查，并且信函发布日期的计算方式也需要自动化。

3-组织策略

尽管目标，任务，远景和战略方向通常被认为是高度理论性的，但也应将其用于优先考虑流程再造项目。简而言之，该方法包括分析流程体系结构并询问哪些流程实施了组织的组织策略。这涉及选择构成价值流的流程，而不是支持活动，以最大程度地发挥影响。例如，一个专业协会的任务可能是捍卫公众，并且其目标是在五年内将来自公众的投诉数量减少10％。一种方法是优化检查员路线图。使用现有数据，关联可以定位到可能面临更大风险的位置或成员，因此检查将更加频繁。

问正确的问题

因此，对于管理人员而言，定义需求并正确选择要优化的流程以从流程管理中投入的每一美元中获得最大收益非常重要。在过程开始时使用一种方法可能也很有用，以确保您朝正确的方向前进。主要的陷阱是使有缺陷的流程自动化，或者甚至在无用的流程上浪费资源，从而损害组织使命的核心要素。