进行合并或收购可能是一个激动人心的时刻。有关新角色，业务渠道，生产，薪酬和销售领域的问题很多。可以将其视为驾驶赛车并在驾驶员不知道道路终点的同时更换引擎。
成功的并购计划要求在头100天内迅速执行。在并购整合过程中，没有一种神奇的“一刀切”的方法。相反，我们建议采用量身定制的方法，该方法应基于小组的协同效应着重于预期的结果。
我们通常在合并发生之前就开始与客户合作。通常，私募股权（PE）公司或投资银行家会与我们合作，因为我们可以帮助客户确定他们准备进行并购活动的准备。
在评估准备情况时，我们会考虑公司希望合并或收购的原因。例如，组织可能意识到较小的竞争对手与供应商之间有更好的协议，因此具有定价优势。
在研究原因的同时，我们还确定了关键绩效指标并进行了SWOT分析（优势，劣势，机会，威胁）。
一旦我们对组织的位置有了很好的了解，就可以记录当前状态并进行差距分析。
在此阶段的最后步骤中，我们创建了路线图和剧本，并为内部清理提供了明确的途径。该路线图建立了合并后的集成框架。
从两家公司有机地合并在一起并决定可能要合并的意义上说，合并或收购在许多情况下都是机会主义的。换句话说，没有正式的收购目标搜索。
在其他时候，公司将花费时间在私募股权公司的协助下寻找收购目标。在这种情况下，我们发现在查看并购目标之前定义战略目标有助于组织有效地评估每个潜在的并购。
在组织定义其战略目标时，私募股权公司通常会进行财务，法律，合规性和估值尽职调查，而我们专注于评估组织的能力。我们评估其实现目标的能力，其当前流程的有效性，其组织结构和技术。
然后，我们将收购目标的SWOT与收购方的SWOT进行比较，分析哪里有协同作用，以及两个实体如何成长和增加企业价值。
花时间进行合并前的准备情况评估和对收购目标进行尽职调查，可以为客户在合并后整合框架的建立方面抢先一步。
在此期间，确定要实现的协同作用类型。我们还将确定整合的速度，程度和精神，以及整合的起点，整合团队的组成和决策方法。
然后，我们通过进行变更准备情况评估并考虑变更程度来确定必要的变更管理量。
这个阶段使我们能够从计划无缝过渡到计划的可操作性，以快速实施。
以下是执行集成计划的七个技巧：
在第0天，以大量准备就绪清单开始运行，并为集成团队确定要赢得的快速胜利。
绘制沟通路线图，显示谁将在什么时候通知哪些问题。
根据变更准备情况评估的结果，根据整个公司部门的执行阶段确定实施方法。
尽管在此阶段缺少许多信息，并且存在大量不确定性，但交流必须保持恒定。通过频繁而清晰的沟通，可以迅速消除员工之间的担忧。
两家公司必须交换所有相关信息，并迅速准备好单独的集成概念以供实施。
通过评估差距，协同作用和技能组合，按地区和部门划分预期的协同作用，并巩固您的业务流程，人员和系统。
建立一个项目管理办公室，以协调所有活动并逐步整合生产线组织。
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