大多数公司处于不断变化的状态，因此制定和执行变化管理计划应成为高级管理人员的优先事项。实际上，组织变更管理计划可以通过以下几种方式来提高大规模转换的成功率：
确保主动和可见的倡议赞助
专门用于变更管理资源和资金
确保就变更和变更需求进行频繁且公开的沟通
在整个计划中鼓励员工，中层经理和项目经理的参与，支持和参与
这些策略中最有效的方法之一就是寻求经理的参与，支持和参与。换句话说，必须对经理进行培训，使其成为工作组中的变革领导者。
变化是一个非常宽泛的术语。它可以是简单的也可以是复杂的。它可以影响多个部门或仅影响一个部门。
此外，变化可以被视为非威胁性或威胁性。为此，许多领导人抵制变革。由于未知的影响而对变化的恐惧是经理如此抵制的普遍原因。
要训练恐惧的经理成为自信的变革领导者，您首先需要了解一些定义：
任何采用结构化方法将公司从当前状态过渡到将来状态以实现预期收益的项目或任务。
与员工合作，进行发人深省的创新过程，激发他们在项目范围内发挥最大潜能。
一位经理，他意识到即将发生的组织变革，并鼓励员工超越自己的舒适区。
专业的教练从业者，在公司内部受雇，并在其职务说明中确定了特定的教练职责。
专业教练从业者，可以是个体经营者，也可以是其他专业教练的伙伴，以成立教练公司并被公司雇用。
一旦这些定义被项目团队内部化，他们便可以开始指导领导者倡导变革，从而促成ERP实施或业务转型。
高管们不应仅仅将变革视为“既定又忘了”的项目。相反，他们应该积极，明显地参与整个项目，以便各级员工都可以见证高管人员支持变革。
高管与一线员工交流变更背后的“原因”也很重要。这很重要，因为员工如果了解公司和自己的利益，就更有可能支持变更。
在员工眼中，管理人员是变革倡议的代名词。因此，管理人员应在整个项目中体现四个特定角色：
沟通者 –经理应利用与员工的人际关系进行面对面的沟通。
倡导者 –管理者应倡导变革计划，并通过其行为和言语激励员工。
联络 –经理应保持员工与主管和/或项目团队之间的反馈循环。
抵制经理 –经理应通过正面回应来平息员工中的任何抵制。
我们建议教练经理，以确保他们具备有效倡导变革的技能。这种指导可以采取许多不同的形式。
它可以是一种内部实践，其中内部教练或“公司教练”使用其职务说明中概述的特定教练职责来教育管理人员有关实施变更的最佳实践，技巧和程序。这些内部教练可以是经理的直接主管，也可以是公司人力资源部门内一部分员工。
或者，可以由外部教练资源（例如变更管理顾问）来执行经理的教练。外部教练（例如Panorama）在跨多个业务领域实施变更方面经验丰富。
对于寻求培训内部教练的公司来说，使用外部教练是一个特别好的选择。聘请外部教练来培训内部教练可以在公司内部创造长期的自我维持能力，这在按年同比目标进行规划时会产生可观的投资回报率。
对管理人员进行教育，使其成为有效的沟通者和有弹性的领导者，这是使他们对领导变革的能力充满信心的最佳方法。由于大多数经理在整个职业生涯中都经历过失败管理（或成为失败管理的一部分），因此必须为他们提供成功实施变革的工具。
沟通培训 –经理必须能够与上级进行有效沟通并直接下达报告。更具体地说，管理人员必须能够向员工清楚说明项目的“原因”。
弹性培训 –业务变化意味着将对员工的日常工作和经理的管理实践产生影响。为了应对这些影响，必须为管理人员提供弹性方面的培训。复原力培训会教您处理困难工作情况所需的心理，身体和情感应对技巧。
成为有效的变革领导者意味着知道如何积极聆听员工，了解员工并提出问题以征求重要反馈。这种领导方式可确保员工支持变更并采用新流程和/或ERP软件。
客服毛燕