“战略”一词是激发组织领导力的流行语之一。这个词使投资者眼花缭乱。但是，当公司的文化与公司的战略不符时，领导者几乎总是无法实现其战略目标。
为了在ERP实施和/或业务转型方面取得最大成功，领导者必须了解如何改变组织文化以使其与公司战略和相关数字战略保持一致。
当公司的文化与战略不符时，公司容易受到以下因素的影响：
每个员工都是组织的重要成员。当要求员工除日常工作外还参加战略计划时，尤其如此。
不幸的是，当招聘经理不清楚组织文化，或者与公司战略不符时，就会雇用错误类型的员工。
我们的客户在招聘决策方面做得不好，在建立ERP项目团队或业务转型项目团队时经常遇到挑战。这通常会导致外部资源与内部资源之间的不平衡。
绩效管理旨在指导员工追求卓越。例如，进步的纪律政策使管理人员能够向员工提供反馈和警告。
但是，当组织文化与公司战略不符时，项目团队成员可能会忽略经理的反馈，并继续朝着完全不同的目标努力。
适当协调的组织文化会认可对实现战略目标做出贡献的员工。
但是，当公司的文化与战略不符时，就无法正确识别员工，或者在某些情况下根本无法识别员工。这使员工步履蹒跚，追求可能与项目目标不一致的目标。
最终，这种环境使公司有风险向员工支付不直接有助于战略目标的工作。
理想的组织文化应鼓励开放的变化，建立对领导的信任并促进团队合作。最终，公司的领导者必须为员工树立这些价值观的榜样。
实际上，每个级别的领导在文化和战略的统一中都扮演着不同的角色：
高管层领导团队承担着建立公司文化的重任。这些领导者定义了公司的使命，愿景和价值观，并将其传达给员工。
领导阶层中的下一位是中高层管理人员。这些经理使他们的部门能够实现战略目标，并帮助确定关键绩效指标。当成为执行团队的忠实董事会并将公司目标传达给一线经理时，此角色非常有用。
一线经理是领导层中对组织调整产生可衡量影响的最后一位。这些经理监督部门的整体绩效，并确保员工达到分配的指标。由于这个领导小组是从执行团队中撤离最多的（有时在地理位置上甚至是进一步撤离），因此这是最大的沟通挑战所在。
为了改变公司的文化，沟通必须被构造为贯穿所有领导层的持续反馈回路。这意味着从行政级别到一线经理，每个人都充分意识到组织目标和项目目标。
以下是使用交流推动文化变革的三个步骤：
要开始这种持续的反馈循环，执行团队必须确保明确定义公司的使命，愿景和价值观。这些项目应至少每年进行一次审查，如果战略方向发生变化，则应进行重新处理。
定义任务，愿景和价值观后，必须将其直接传达给中层和高层管理人员。这种交流不仅应通过传单和电子邮件进行，而且应亲自进行。
这样可以进行对话，在对话中可以提出关键问题。更具体地说，该讨论使主管人员可以从中级和高级经理那里收到有关实现项目目标的任何文化障碍的反馈。
以下是高管和中/高级管理人员可能讨论的与文化和战略相关的问题的一些示例：
哪些内部流程需要改进才能实现战略目标并保持我们的竞争优势？
客户的期望是什么？我们是否可以通过我们的产品或服务成功满足他们？
我们的员工是否接受了实现我们目标所需的技能方面的培训？
员工通常是否信任管理团队？
我们是否能够在财务水平上实时衡量公司的绩效？
调整任务的最后一步是将战略方向和文化从中级和高级经理转移到一线经理。该讨论必须亲自进行，并且旨在将策略转化为执行。
为此，重要的是要列举战略目标并为一线管理人员定义战术重点。当一线经理被问到“实现我们的目标的最有效方法是什么？”时，倾听他们的反馈也很重要。
当员工了解他的工作职能的目的以及它与公司战略定位的关系时，他将更倾向于在这一领域追求卓越。在公司成功实施新的ERP软件或进行业务转型之前，必须对公司的目的有这种深刻的了解。
客服毛燕