大多数组织都不知道如何定义成功的ERP实施。对于某些人来说，这意味着他们的运营现在比新的ERP系统以前有了更好的发展。对于其他人来说，这意味着他们没有在此过程中被解雇。有时，将项目定义为成功是一种自我保护的策略，因为没有人愿意承认监督失败。

为什么下限这么低？

造成这种断开连接的最常见原因可能是，太多的组织期望从他们的ERP项目中获得很少的收益。他们为自己没有失去工作或破坏公司的运营而感到宽慰-不用介意他们将数百万美元的损失福利留在桌上的事实。ERP实施变得如此复杂，困难和充满风险，以至于“不失败”已成为大多数组织成功的准绳。这种想法每年使普通组织损失数百万美元。

您如何才能最大程度地获得业务收益？

组织可以采取许多措施来避免昂贵的挑战和脱节。首先，从一个可衡量的业务案例开始，该案例用于管理业务收益–不仅仅是在证明项目合理之后就搁置起来。业务案例应非常具体，具体，现实和可操作，以确保组织中的各个利益相关者对实现这些结果负有责任。

其次，确保您参与业务流程的重新设计，而不是大多数组织采用的“铺路”。这意味着确保您在项目计划中有足够的时间来识别和实施重大的运营改进。大多数ERP顾问和ERP供应商都严重低估或完全排除了这一任务，因此，请务必认真考虑他们提出的实施计划。

最后，请确保您具有可靠的组织变更管理策略。如果您必须选择一种策略和策略来优化业务收益，则应该是变更管理。没有员工的认可和采用新的业务流程和软件，新的ERP系统就是一个未使用的系统。只有组织变革才能确保您的实施能够带来组织期望的业务收益。

归根结底，每个人都希望他们的ERP实施成功，但是他们通常缺乏使他们的项目真正成功的经验和技能。大多数行业负责人对ERP项目的外观都抱有近视和错误的看法，因此请确保您的实施合作伙伴具有整体方法。