虽然很自然地希望向沮丧的朋友或家人提供支持，但是如果您在伸出援助之手之前花时间了解悲伤过程的各个阶段（以及该人的所在位置），则您的帮助会更加有效 。对于ERP故障，情况也是如此–在完全理解问题以及团队成员当前的情绪状态之前，您不应该提供解决方案。

是的，在ERP实施期间，心理可以派上用场。实际上，库伯勒-罗斯的《悲伤的五个阶段》适用于“使”投资损失“痛苦”并遭受ERP实施拙劣后果的公司。

当鑫北斗进行项目恢复时，我们非常注意观察组织内个人的情绪状态，因为这有助于我们确定需要采取哪些特定步骤才能使组织重回正轨。以下是ERP失败后表现出的五个悲伤阶段：

1.拒绝 –从企业解决方案开始引起运营中断的那一刻起，项目团队中的每个人就可能视而不见。即使操作中断严重到足以导致ERP故障，许多人仍然拒绝接受事实，因为他们不相信自己的项目管理，  软件选择或组织变更管理不力。如果他们完全认可中断，则通常将其视为微不足道且是短期的，因为他们认为将问题最小化将有助于组织内的乐观精神并促进用户的接受。他们没有意识到的是，用户接受绝不应该是盲目的–用户应该只接受ERP系统 起作用或正在起作用的方式。

2.愤怒 –这是指责游戏的开始。ERP失败可能是由多种因素导致的，但是沉迷于这些失误只会导致团队成员在努力理解失败原因时感到愤怒和不满。即使正确地确定了实际的故障点，但如果怒气会导致无法找到解决方案，那么用手指指点也是没有用的。经常看到许多组织在此阶段开始考虑对其ERP供应商提起诉讼。

3.讨价还价 –在这个阶段，许多组织实际上开始提起诉讼希望该过程能够使卖方同意在项目触底之前解决一些问题（或退还部分资金）。此时，组织可能会开始考虑采取其他措施来推迟绝对且不可逆的故障。团队成员知道该项目已经失败，但是他们仍然希望能够改革业务流程并重组重组管理活动，以防止问题变得更糟。但是，他们几乎总是在寻找最快，最简单的解决方案，但是不幸的是，这并不总是可持续的。如果CIO或项目经理害怕失去工作，那么通常将这种讨价还价视为骗取更多时间并证明自己能力的狡猾方法。

4.抑郁 –如果组织决定在讨价还价阶段提起诉讼，则大萧条阶段将以疲惫和疲倦为标志，因为团队成员意识到–无论他们是否成功达成和解–他们仍然可能必须从第一方开始。重新定义业务流程，重组组织变更管理并解决在讨价还价阶段考虑的所有其他恢复步骤。然而，在这一点上，ERP故障的终结性比以往任何时候都更加明显，并且团队成员可能灰心丧气，无法立即前进。他们以前认为可以使他们免于跌入谷底的任何步骤现在都被视为失败严酷现实所施加的基本必需品。此阶段通常是不采取行动的阶段，因为恢复步骤的紧急性并不如以前那样。

5.接受 – 在任何一个阶段，独立的ERP顾问都可以介入，但是在接受阶段，顾问可以最好地帮助组织在恢复方面取得重大进展。大多数组织最终都会在有或没有顾问的情况下进入最后阶段，雇用一个人可能会缩短前四个不舒服的阶段。一旦组织接受了ERP项目失败的事实，项目恢复团队就可以开始制定行动计划，以解决短期和长期的改进。

在ERP发生故障后无论进入哪个阶段，鑫北斗都能帮助您的项目重回正轨。每个阶段都是正常的，甚至在恢复的过程中可能是必要的，但是我们越快使您经历“痛苦的”过程，就越好。