著名的福特平托案例是组织如何在成本效益分析中陷入混乱的著名例证。由于福特Pinto设计缺陷而造成的成本约为4,950万美元。根据可能的事故发生率。这远低于召回成本1.375亿美元，因此，根据CBA，福特决定不召回汽车。福特忽略了负面宣传的成本，最终还是不得不召回汽车。福特的CBA决定只对福特来说更好，更便宜。

这里的一个基本问题是代表谁完成成本效益分析。决策者在理性上是自私的。您是否还在考虑员工，您的组织文化，组织的地理位置以及其他社会人口统计方面的信息？

在ERP中进行CBA时要考虑的几个方面是：与最佳实践保持一致的拟合，实施持续时间，成本，灵活性，可用性和社会文化问题，以及执行人员满意度，员工满意度。

降低成本 –尽管成本是一个重要因素，但它不应成为决定因素。该软件满足您需求的能力是第一位的。不要将必备品与必备品混在一起。

SMAC –查看 ERP是否面向社交，移动，分析和云。

社会方面 –高管满意度和员工满意度是两个重要方面，在选择ERP时应予以考虑，并且一定要实现。在ERP实施生命周期中，要求员工为组织变革做出贡献，并因此而与变革相伴而生。由于可能会决定以更便宜，更快的速度实施ERP，因此组织可能会激怒员工并使其沮丧。感知到的资源计划软件可能会在计划本身方面过度消耗员工的带宽，因此现在仅被称为数据输入和报告软件，而不是资源计划软件。

通常，在执行CBA时，应始终选择收益大于成本，其他条件不变的选择。对于组织而言，需要有一种基于完整的业务案例和ROI研究来选择ERP的结构化方法。选择ERP时，重要的是要考虑您所在空间中的现有客户以及最佳的品种与成本，选择新解决方案的明智ERP买家应寻找的东西以及糟糕的ERP选择的潜在后果。

这是一个根据研究获得的数字选择ERP的快速CBA。

选项2看起来很有利可图：

• 高市场占有率

• 持续时间中等

• 更低的成本（尽管不可预测）

• 实现中等收益

• 高满意度

• 低商业风险

在做出明智的选择时，执行CBA是一项艰巨的任务。CBA有两个范式-金融和经济/社会。关于CBA的第三个范例是出于公共利益考虑CBA。因此，它必须证明利益相关者的利益。这不仅仅是做便宜和更好的事情。