当企业决定实施 ERP软件时，他们通常会直接选择ERP，而无需花时间进行准备。但是，首先要根据现实的期望制定ERP项目计划，这一点很重要。
大多数供应商没有能力制定切合实际的项目计划，因为它们没有考虑到ERP成功的所有要素。
这篇文章将帮助您为ERP选择和实施设定切合实际的期望，以便您可以制定有效的项目计划。
我们发现ERP失败的最常见原因之一是不切实际的期望。让我们看一下ERP诉讼中的一个案例研究，其中一方当事人的法律顾问雇用我们担任软件专家证人：
这家市值数十亿美元的公司售出的商品清单包括软件许可和20多个站点的实施。他们的ERP供应商告诉他们，通过使用行业预配置，他们可以轻松地在18个月内在新软件上运行其全部的订单到现金和采购到付款操作。
即使对公司一无所知，您也可以猜测18个月非常激进，不太可能并且充满风险。那么，它们的实现是如何进行的呢？该项目开始后不久，该公司发现现成的解决方案无法满足其许多业务需求。
结果，他们的大多数流程都需要重新配置或定制软件。这些活动未包含在原始项目计划中。不到一两个月的时间，该项目已经落后于计划。
系统集成商也没有意识到组织变更管理 需求的重要性 。这是一家具有不同运营，文化和业务流程的多站点，跨国公司，因此变更管理将至关重要。但是，系统集成商只是计划了几条员工新闻通讯和一些最终用户培训，每条培训要在发布前几周进行。
随着项目的进行，里程碑和期望被错过了，领导执行指导委员会解雇了多个项目经理和团队成员。他们对新团队施加了更大的压力，要求他们按时完成项目，但他们也未能成功。
最终，该公司只能在三年内启用一个试点地点（比预期长50％）。流程是如此繁琐，员工准备得很差，以致公司最终放弃了该项目并恢复了其原有系统。
包括这一公司在内的许多公司都开始实施ERP ，其目标是选择能够提供高投资回报率的软件。他们很快意识到该项目比他们预期的要复杂得多，并且收益也更加难以捉摸。
产生不切实际的期望的原因之一是，许多公司主要集中在实施的技术方面。如果要获得预期的ERP业务收益，则不仅要考虑技术方面，还要考虑人员和流程方面。
重要的是要注意以技术为中心的思维方式和其他导致不切实际的期望的思维方式。例如，以下几个语句听起来很熟悉？
“我们将立即完成此实现。”
软件供应商因过度简化实施过程而臭名昭著。大多数销售代表不知道成功实施软件需要什么，但是他们知道他们想要进行销售。结果，他们低估了项目的时间，成本和风险。
确保您的时间表和预算不基于过于乐观的估算。取而代之的是，使用与您类似的其他公司所取得的成就的基准，您可以在我们的2019年ERP报告中找到基准。
“这将改变我们的整个业务。”
我们的研究表明，只有19％的公司希望实现与竞争优势相关的收益，而实际上实现了这些收益。
实现业务收益所需要的比预期的要多。还需要使用与业务流程紧密相关的指标来进行度量。
在开始 选择ERP时，您可能想知道该过程需要多长时间。根据我们的经验，选择至少需要14周。拥有多个地点的大型公司通常需要至少16周的时间才能选择合适的系统。
您可能还想知道新ERP软件的总拥有成本。这取决于几个因素，例如购买的许可证数量和选择的部署模型。
重要的是要注意，总拥有成本不仅指软件成本。它还包括实施成本。根据我们的2019年ERP报告，其中包括各种规模的公司，ERP项目的平均成本约为130万美元。
设定切合实际的期望的关键是在甚至联系ERP供应商之前就应该了解应该进行的活动：
成功选择ERP的关键是确保整个公司的利益相关者理解并同意公司的战略目标。一旦实现了组织一致性，就可以考虑如何使用技术来实现业务目标。
现在不是专注于特定技术的时候。相反，您应该专注于建立基础以帮助您根据供应商启用策略的能力来评估他们。
您还需要围绕为什么要实施新的ERP软件进行调整。许多公司决定评估 ERP系统， 因为他们当前的系统无法扩展以支持公司的发展。但是，仅凭这个原因并不能证明ERP投资是合理的。您必须能够阐明新的ERP解决方案如何与您的业务目标保持一致。
在许多情况下，ERP软件无法解决您的业务问题。如果您的业务流程存在缺陷，那么即使是最先进的企业系统也无济于事。
如果您发现ERP不是前进的最佳途径，那么可能会有更多的成本效益和更低的风险选择。考虑改善流程，重新设计组织结构或巩固全球供应链。
您期望从新的ERP软件中获得什么业务收益？预期费用是多少？当主管人员询问ROI时，知道这些问题的答案对于合理地进行ERP投资至关重要。（您可以 使用我们的ROI计算器 进行粗略估算）。
要真正赢得高管，您的业务案例应准确概述新技术如何实现公司的战略目标。有了这个强大的工具，您就可以说服高管相信新技术是明智的投资。
在我们的2019年ERP报告中，超过四分之一的受访者将资源限制视为其项目花费时间比预期更长的原因。此外，超过四分之一的人认为这些限制是预算超支的根本原因。可能许多开始选择的公司没有为选择过程分配足够的资源。
在此早期阶段，您没有供应商的工作说明，因此您无法确定ERP项目团队所需的所有资源。但是，您确实知道需要一些资源。这些是您的选择团队成员。他们参与了ERP选择之前的所有活动，选择期间的所有活动以及整个实施过程中的许多活动。
一旦决定实施新的ERP软件，就需要通知员工。您可能不知道将涉及哪些特定技术，但是现在就开始交流即将到来的项目的目标永远不会太快。
听起来很简单，所有ERP沟通都应该具有战略意义，因此我们建议在选择之前开始制定变更管理计划。通过评估您的组织文化和员工对变革的开放态度，您可以制定一个 指导您沟通的 变革管理计划。
我们的客户发现，战略沟通增加了整个项目的员工投入。在选择之前，这一点尤其重要。它使员工能够提供有用的投入，从而进一步增加了投入。
在实施期间和实施之后，员工的支持也至关重要。实际上，在实施后遇到“软件问题”的公司通常只是遇到员工购买力不足的影响。提早开始变更管理可以在上线后最大程度地利用系统，从而确保软件带来预期的业务收益。
许多公司没有明确定义的流程，但是当他们开始执行ERP项目时，他们意识到业务流程映射的必要性。
由于存在开箱即用功能的危险，因此在选择之前映射您的业务流程非常重要。开箱即用的功能可以带来效率，但它只能在尚未带来公司竞争优势的领域中实现。
例如，如果您的公司想出一种方法来确保每个小部件在竞争对手的小部件之前25分钟就下线，那么您应该使软件适合该过程。
映射当前状态流程可通过记录特定的ERP要求来帮助您保留竞争优势。尽管没有ERP系统能够满足所有需求，但过程映射可帮助您确定这些需求的优先级。
流程映射还可以帮助您确定谁拥有流程和数据，因此您知道谁参与选择流程。我们建议让所有部门的利益相关者参与。这种协作方法可带来与您的业务目标一致的流程改进。
虽然某些过程可能只需要逐步改进，但其他过程可能需要彻底检修。换句话说，他们需要业务流程的重新设计。
这是一种业务设计方法，专注于打破功能孤岛并提供端到端流程理解。它涉及思考每个过程的目的以及功能之间的传递。
最终，这种方法可以提高流程效率，从而指导您选择ERP。如果系统不能支持您的优化流程，那么这对您的公司来说不合适。
尽管业务流程的重新设计可以增加您的选择时限，但在实施阶段保存此活动将更加耗时且成本更高。
最近，ERP供应商，尤其是一级ERP供应商，增加了对云和SaaS ERP的投资。因此，许多偏爱本地软件的公司现在都在考虑迁移到云中。
尽管供应商可能声称他们将来只会支持云解决方案，但我们发现这纯粹是一种销售策略。云ERP对于供应商而言更有利可图，因此他们为成功销售云技术的销售代表提供更高的报酬。
事实是，本地软件还没有死。我们与仍在销售和支持本地解决方案的VAR和系统集成商合作。这些解决方案是可行的。实际上，有些产品具有10至20年的发展蓝图，对于其庞大的安装基础而言，这是个好消息。
如果您正在考虑本地软件，则需要注意的是不必一定要在内部托管它。实际上，您可以将其托管在云中，这对于许多需要较少IT控制的资源受限的公司来说非常方便。相比之下，需要大量IT控制的复杂公司通常会倾向于内部托管。
一些公司为某些但并非全部业务功能选择云托管。这称为混合托管。在这种情况下，公司将其后台功能保留在内部，并在云中托管诸如销售和市场营销之类的功能。
每个不同的部署选项都有其风险和收益。您的决定应取决于公司的独特目标。
除了部署选项之外，在选择ERP之前还需要制定其他一些IT策略决策。
例如，您需要确定一个集成策略–您要使用单个 企业系统 还是几个同类最佳的系统？同类最佳的ERP系统可以帮助您建立竞争优势，但它们也可能造成技术复杂性，集成挑战和数据问题。
许多公司实施单一的ERP软件解决方案是因为它们实现了标准化，从而可以降低变更阻力。但是，单一的ERP系统不允许您灵活地为每个功能领域选择最佳的软件。这意味着您可能需要更多的软件定制，这是很昂贵的。
在制定IT战略之前，您需要了解公司的战略目标。这使您可以评估当前的IT系统和基础架构。了解您的当前状态至关重要，因为您需要确定新的ERP软件如何与您当前的IT基础架构集成。
在评估您的当前状态时，您应该询问整个公司的利益相关者，为实现业务目标需要进行哪些更改。
专注于战略目标可使您专注于全局。例如，在选择同类最佳的软件时，许多公司犯的一个错误是在不考虑其他领域的情况下针对某个特定功能区域寻找软件。
虽然在当前时刻您可能不需要改善所有业务功能，但将来它们可能需要新技术。您现在关注的功能领域需要与将来实施的技术保持一致的技术。如果定义了长期的IT战略，您将知道在独立的CRM系统或HCM系统中要寻找的内容。
ERP数据迁移通常推迟到项目结束时才进行。毕竟，一旦设计和测试了系统，这将有多困难？
实际上，这可能非常困难。数据并不总是正确映射，系统也并不总是处理所需的数据量。另外，决策者在项目结束时并不总是头脑清醒，无法决定将哪些数据移至新系统。
这就是为什么在选择软件之前制定数据迁移策略至关重要的原因。
为ERP实施项目设定切合实际的期望的第一步是了解变更范围。您还应该确定技术将在您的项目中扮演的角色。
在变化范围的一端，技术用于支持现有流程。另一方面，技术可以重新设计流程并支持对公司业务模型的更改。在后一种情况下，技术不是该项目的重点。相反，ERP项目团队专注于人员和流程的转换。
我们的许多客户追求的项目专注于人员和流程。在他们选择ERP软件之前，我们帮助他们定义了公司战略。我们还帮助他们设计新的业务流程来支持该策略。
重新设计的业务流程对员工意味着新的角色和职责。处于变更范围末端的公司应该期望在业务流程管理和变更管理上花费大量时间和金钱。
如果您不确定项目需要进行什么级别的更改，请问问自己为什么首先要实施新技术。也许您正在改变自己的商业模式或扩展到新市场。如果是这样，则您的ERP项目可以更恰当地称为业务转型 -该计划需要对人员和流程进行重大更改。
确定变更范围后，如何确保期望是现实的？以下是我们与客户一起使用的八种最佳实践：
公司使用业务案例通过估算其投资回报率来证明其ERP投资的合理性。
如果您已经定义了战略目标并确定了改进的机会，那么您将为开发业务案例提供一个良好的起点。根据这些信息，您可以估算出通过自动化手动流程将节省的成本，并将其与您的业务目标之一联系起来。这是高管在评估业务案例时喜欢看到的信息类型。
虽然承诺精确的美元金额可能会带来风险，但您可以对类似公司的项目进行基准测试，以确保可以实现您的估计。来自独立第三方（例如Panorama）的客观项目审核也可以使您有信心可以实现估算。
那么，哪些绩效指标对您的业务很重要？这些应该包含在您的业务案例中，并在整个项目中用作关键绩效指标。
在整个项目中，与执行人员进行业务案例交流并非唯一的沟通方式。高管应参与其他项目活动，尤其是变更管理等领域。
高管人员的参与不仅增加了员工的支持，而且可以确保高管人员保持切合实际的期望。我们建议定期与高管会面，向他们介绍可能影响预期结果的问题。
卖方销售代表因提供了在短时间内实施的一百个客户中的一个例子而臭名昭著。但是，这些示例很少与您的组织相关。
每年，供应商仅在数千个ERP项目中提供一个数据点。这几乎不是您要押在ERP投资（和职业）上的具有统计意义的数据的类型。
虽然内部资源对于帮助进行流程设计，系统测试和许多其他活动至关重要，但是很少有供应商完全了解您需要多少内部资源。
在建立自己的实施计划时，将很清楚每个项目阶段需要哪些内部资源。
实施通常需要比预期更长的时间，因为实施团队没有利用有效的项目控制或建立适当的项目治理。
自定义请求，范围增加和其他意外情况都可能导致您的时间表延误。但是，项目治理使您的团队能够快速分析和批准/拒绝请求。
许多公司忽略了基本活动，例如业务流程测试。我们建议及早测试您的业务流程，以确保在新系统中已对其进行了明确定义。
许多公司不承担预付款的另一项活动是查看供应商的工作说明。它需要时间和资源来确保估算包括要领，例如支持和维护费用。分析估计值以确保您要比较的是苹果也很耗时。许多公司聘请了独立的 ERP顾问 来比较工作陈述并与供应商进行谈判。
您可能会忽略的其他活动包括：
分发研讨会指南，为员工准备需求收集研讨会
与功能潜在客户合作以验证需求并安排ERP演示
与您的供应商会面以进行组织设计会议
重新培训其工作将变得自动化的员工
设计和进行定制的最终用户培训
进行会议室飞行员的多次迭代
虽然在选择ERP时可能已经定义了初始时间和成本估算，但是一旦开始实施，则需要对其进行完善。
如上所述，在整个实现过程中，您可能会遇到范围更改和其他要求。此外，贵公司将经历与项目无关的正常组织变更，例如人员流动。
我们的客户经常发现他们需要重新评估目标，调整时间表或更改资源分配，以确保将来的里程碑不会受到不利影响。
实际上，许多实施活动是正在进行的活动，这些活动在上线后仍会继续。例如，上线后培训需求并没有消失。员工经常会更换角色，离职是不可避免的，因此新员工和重新分配的员工将需要接受培训。
正在进行的培训必不可少的另一个原因是，软件功能通常分阶段推出。由于种种原因，我们的许多客户立即实现了基本功能，并保存了更多高级功能供以后使用。
衡量收益的实现是上线之后应该继续进行的另一项活动，因为许多收益要在实施后数年才能完全实现。同样重要的是，即使在项目“结束”之后，也要不断寻找新方法来从ERP系统中实现业务收益。
客服毛燕