确保ERP实施的高投资回报并非易事。许多组织已尝试通过实施现成的ERP软件，最小化流程变更并从预算中削减变更管理来加速其项目。虽然这可能会在短期内为您节省金钱，但它无助于组织长期发展。

那么，如何在不减少项目预算的前提下最大化ERP的投资回报呢？答案之一是组织变更管理。换句话说，您的员工将确定您的投资回报率。

影响ROI的人为因素

• 采用的速度 -多快的员工采用新技术，业务流程和工作角色？

• 最终利用率 -多少员工正在使用ERP系统并演示买入？

• 熟练程度 -员工使用新的ERP系统的工作表现如何？

如果这些因素之一对您的ERP项目产生了负面影响，则您可能需要进行ADKAR（意识，愿望，知识，能力，强化）评估。评估您满足员工需求的程度将帮助您制定变更管理计划，这是一项关键的预实施活动。

变革计划期间员工需要什么

• 意识到需要改变

• 渴望改变发生

• 有关如何更改的知识

• 实施新技能和行为的能力

• 进行更改后加强保留

需求是组织忽视的ADKAR的关键组成部分之一。他们将变革视为员工无论是否愿意遵循的一项任务。尽管某些员工可能会遇到这种情况，但软件使用并不是最终目标。员工必须精通新软件才能使您的组织实现业务收益，但是如果不希望改变，他们就不太可能精通。

勉强的软件用户几乎与完全拒绝采用的员工一样糟糕。在选择ERP之前开始变更管理活动很重要，这样您就可以在员工中主动建立愿望，并给他们更多的时间来处理变更。尽管SAP和Oracle可能比您的旧ERP系统好得多，但如果您不给他们理由希望改变的话，员工可能仍然不愿意采用新系统。

许多组织忘记解决的ADKAR的另一方面是员工对强化的需求。当员工恢复到旧流程时，这可能表明需要加强。加强变革的最佳方法是通过反复的培训和频繁的沟通。我们作为软件实施专家见证的经验表明，缺乏沟通是ERP实施失败的主要原因。

将ADKAR视为顺序的很有帮助。您无法同时满足所有需求，并且每个员工将以不同的步调经历该过程。管理人员应该是第一个完成ADKAR流程的人员，然后是他们所监督的员工。

如何成为变革领导者

1. 自己准备改变 -什么样的变化会影响您的团队又如何呢？为什么要进行这些更改？回答这些问题是成为变革领导者的第一步。

2. 适应您正在发生的变化 -仅仅因为您是一名经理并不意味着您喜欢所有建议的变化。您应该分享自己的担忧，但最终会致力于支持变革。

3. 开发能力，以管理变革 -管理者应该有能力承担一个沟通，联络，宣传，阻力经理和教练的角色。

如果您的组织由于组织变革而经历了低效率，高离职率和士气低落的情况，那么教练的角色将对您的数字战略至关重要。承担这一角色的管理人员会极大地影响员工对变革的看法。通过听取员工的关注并使用ADKAR，这些经理可以确定更改的障碍并制定解决方案。高管还可以扮演教练的角色。实际上，由于他们的影响力高，他们可以成为一些最有效的教练。

指导员工的6条提示

• 消除障碍 –改变障碍可能与家庭，个人问题，身体限制或金钱有关。教练应充分了解每位员工的个人情况，以确定如何消除障碍。

• 通过提供选择来建立欲望 –员工需要以简单明了的方式知道他们的选择是什么，以及他们做出特定选择会面临的后果。这将控制权交还给员工。

• 创造希望 –当您将其视为创造更美好未来的机会时，员工更愿意改变。教练可以通过表达自己的兴奋和热情来激发员工对变革的渴望。尽管此策略有效，但如果教练创造了虚假的希望并且自己不相信这种改变，就会被滥用。

• 转换最坚强的持不同政见者 –通过将精力集中在最有声音的持不同政见者身上，教练可以减少消极情绪的蔓延。转变持不同意见的人之所以值得的另一个原因是，当他们转变时，他们可能是最积极的倡导者。

• 强调切实的好处 –案例研究和个人鉴定可以切实证明变革的好处。进行试点计划并分享成功的结果对于产生认可也很有用。

• 使用金钱或权力 –这种策略对于那些对ERP项目的成功至关重要的中层和高级经理非常有效。提供更高的薪水以换取项目支持是值得的投资。

旨在提高ERP投资回报率

虽然许多组织的目标是节省短期成本，但一些组织了解长期ROI的重要性。他们对ERP软件的期望更高，因为他们知道其真正价值在于人员，流程和技术的交集。他们知道，仅凭技术无法提供长期的投资回报。

但是，这说起来容易做起来难。如果您知道ERP软件的真正价值，但需要一些指导以实现它，那么雇用ERP顾问（例如鑫北斗）就是一笔不错的投资。